像操作机器那样管理你的公司，你才能够从“老板奴”中解放出来
解放老板――像机器一样运作公司②：问题的发现、诊断和解决
2 发现问题，不容忍问题
2.1如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心
2.2对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做A，指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果。（一般公司设立独立的审计监督部门来完成这一使命。）B，当心“温水煮青蛙综合征"。（这里指人们习惯了某些问题后对这些问题就会视而不见。）C，当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。（一个人看到问题，或者看到问题的人不提出来。）D，发现问题时，要把结果与目标相对照。（问题是什么？问题=当前结果-预期目标！）E，"尝尝汤的味道"。（管理者要随时抽查结果。）F，尽量让更多双眼睛来寻找问题。（要鼓励员工提出问题和一起讨论问题。）G，“打开瓶塞"。（要创造畅所欲言的氛围。）H，最熟悉工作的人最有发言权。
2.3 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈A，不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。
2.4 不要害怕解决难题A，必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。B，以机器的方式来发现问题。
3 诊断问题，探究根源
3.1 为了做好诊断，要先问以下问题：1.结果是好是坏？2.谁对结果负责？3.如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？A，问自己:“还有人能以别的方式完成这个工作吗?B，找出五步流程中的哪一步出了问题。C，找出哪些原则被违反了。D，避免“事后诸葛亮"。E，不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。F，要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。G，问题的根源不是一次行动而是一个原因。H，为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。I，要记住管理者通常出于以下5个原因之一(或更多)而失败或未能达成目标。
1、他们离问题太远。2、他们在辨别低素质、低质量方面的能力欠缺。3、他们已经感受不到问题的严重性，因为他们对问题已经习惯了。4、他们对工作太自负（或自我意识过强），不愿意承认解决不了自己的问题。5、他们对承认失败的不利后果感到害怕。3.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
3.3 诊断应当有成果A，如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。
3.4 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象
第一步：列举问题。第二步：找出问题的根源。第三步：制定计划。第四步：执行计划。3.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础（切记：诊断也需要良好的人际关系和沟通氛围作为前提，要不然得到的不是有用的信心而是噪声。）
4 改进机器，解决问题
4.1 建造你的机器
4.2 把原则和落实原则的方法系统化A，认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。
4.3 好的计划应该像一部电影脚本A，让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。B，设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。C，不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。D，定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。E，一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。
4.4 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有“不断努力”的阶段A，懂得“清洗风暴”的力量。
4.5 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务A，自上而下地建设组织。B，每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。（这一点很重要但容易被忽视！）C，金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。D，在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。E，不要让一个机构去适应员工。F，要考虑机构的规模多大为宜。（每一种管理模式都有其最佳的规模！）G，按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。H，让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。（要注意：这样也容易让机构臃肿和官僚化！）I，为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。（1：5~1：10？）J，在设计中要考虑继任计划和培训安排。K，不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。L，为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。M，使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。
4.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉A，当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。B，不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。C，防止“部门错位"。
4.7 必要时可建立“护栏"，但最好不要有“护栏”（护栏在此指一个人不能完全胜任当前职位，为其配备一个可以弥补其弱项的助手。）A，不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。B，考虑“三叶草”式的设计。（“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的意思。）
4.8 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调A，不要让权宜之计超越战略目标。B，同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。
4.9 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机A，进行调查并让员工知道你将开展调查。B，要知道如果没有警察(审计人员)，法律就毫无意义。C，当心橡皮图章。D，按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。E，通过"杀鸡儆猴”阻止不良行为。
4.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰A，不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。B，要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。C，雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。D，使用助手来提高效率。
4.11要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多
刘舜才整理自 Ray Dalio 《原则》，（）内是我加的评注。2018-02-26请关注本头条号，可读更多相关文章
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