遇到比你厉害的下属，要怎么办？|管理和营销
摘要：
一个优秀的上司，就是一个出色的织锦人，只有善于借用下属的智慧，才能编织出美丽的锦缎，只有让强于自己的下属为己所用，才能更好地锦上添花。但是，还是会有太多的管理者会问，“如何管理比自己更厉害的下属？”症结何在？
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这是一个历久弥新的老话题，从来都不过时。我自己就被人当面问过很多次，有时候是沟通交流时陌生人问，有时候是内部会议时小伙伴问。
但是，这从来都是一个伪命题。
下属的技术水平比我高，我该怎么管理他呢？好像很无解，因为进退两难啊。你是他的管理者，肯定要进行必要的管理，但他的技术水平比你还高，你好意思发号施令吗。不管又不行，管又没底气，实在是难办得很。
比如，你是销售主管，在带团队的同时也参与一线销售，一个月下来，下属的销售业绩比你好，你显然就觉得自己在他面前低了半头。再比如，你是技术总监，带着下属一起攻克技术难关，下属拿出了比你更好的方案，你可能也会有点不好意思。
不少年轻的管理者都会陷入这样的处境，不知怎么办，所以很不适应下属比自己更厉害，功高震主嘛，总觉得下属一旦崛起，自己就会地位不保。其实，这样的担忧完全没有必要，纯属杞人忧天。
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管理者的能力，最普遍的分法就是分成三种：技术能力、人际能力、概念能力。这三种能力用一句话来解释就是，技能能力是专业，干的活漂不漂亮；人际能力是情商，会不会跟大家和谐相处；概念能力是认知，看得远不远。
它们三者都是管理者不可或缺的能力，但所占比重和变化趋势是不一样的。随着管理职位的提升，技术能力越来越不重要，人际能力一直都很重要，概念能力越来越重要。
换句话说，当你只是基层管理者的时候，技术能力很重要，因为它是你能够胜任的证明；当你到了中层管理岗位时，人际能力和概念能力就会占据主要位置，至于技术能力，只要了解大意掌控精髓即可；等你成了高层管理者，概念能力将成为你最大的价值基石，技术能力的比重再次降低。
由此我们就不难推导出，一旦下属比自己厉害就觉得不好管，根本原因是因为管理者本人没有跳出局限，过于把注意力集中在技术层面上了，而忽视了其他方面，从而导致了心态失常。
其实自从你走上管理岗位之后，需要关注的不仅仅是自己的技术能力，更要关注人际能力和概念能力，它们才是你能走得更远的关键点，它们才是你区别于普通员工的关键指标。如果你一直盯着技术能力，说明你的格局还不够，没有跳出“小组长”的圈子。技术更新换代那么快，你是很难一直保持领先的，除非你一心只读圣贤书，做一个专攻技术的人。
既然你想闯出一番新天地，想在事业上步步高升，那就必须加强自己的综合能力，尤其是人际能力和概念能力，至于技术，就交给比你更优秀的年轻人去做吧。
下属比你更厉害，这是天大的好事，为什么要忧虑。
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我始终主张一个观点：招聘时就要招比自己更厉害的人，这样的团队才有希望。记得以前我有一次到分公司出差，在调研过几个团队后，马上就知道哪些团队是充满希望的，哪些团队是黯淡无光的。我的判断标准很简单，如果在一个团队里，每个人都比不上主管，那么这个团队一定没希望。
主管成了团队的天花板，没有什么比这更让人绝望了。因为事情发展的趋势是明显而唯一的，团队的整体水平，只会一代不如一代。
所以可以反过来说，提出“如何管理比自己更厉害的下属”这样问题的管理者，本身就是团队最大的问题。如果不能自己解开心结，带着这样的疑惑去开展工作，对自己、对团队、对公司，都是很大的伤害。
4管理者的这三种能力，其实说到底，可以来个三合一，它们实际上是一种能力，学习能力。因为技术能力显然是通过学习获得的；人际能力或者情商，虽说跟性格相关，也是可以通过学习来提升的，科学研究表明，至少有一半情商是在后天习得的；概念能力，则更是依赖与时俱进的不断学习，如逆水行舟，不进则退，越是高层管理者，学习的压力和热情越高。
现在网络上到处是什么“马云宣布……”“任正非说……”这些大佬们哪来的那么多深刻见解和独到观点，来源只有一处，学习。
因此，管理者最基本的任务，就是学会如何学习，提升自己的学习能力。只有以此为基础，才有可能得到其他方面的能力。不妨看看哪些最终能成事的人，他们之中除了极少数的幸运儿外，绝大多数人都是通过不断的学习慢慢积累，一步一个脚印走出来的。
至于如何学习，各人有各人的理解，各人有各人的方法。要提醒的只有一点：学习学习，既要学，也要习。只学不习，不是学习。
作者：陈向东
来源：陈向东（ID:larry_chen_）* 作者简介：陈向东，跟谁学创始人、董事长兼CEO，前新东方执行总裁，全国青联委员，北京民营科技促进会副会长，北京大学等多所高校创新创业企业导师。中国人民大学经济学博士，美国哈佛商学院校友，数所高校的兼职、客座教授。畅销书《做最好的创业团队》的作者。
想要当合格的管理者？你需要具备这几个能力
管理学上有个著名的“彼得原理”，讲的是在组织中每个人最终都晋升到那个他“不能胜任”的岗位。员工如果表现优秀，经过一段时间就会得到晋升，直到晋升到某个职位，他的表现不再突出，他就会停留在这个岗位上。逻辑上看，没毛病。
照这个说法，组织内现任岗位上的人大部分都是“不胜任”的，因为只有小部分人获得了提升，而大部分人都没能得到晋升的机会。从这个角度看，这个理论似乎又立不住脚。
那么到底什么样的人最终可以获得机会的垂青，一个合格的管理者又是怎样炼成的呢？
遇到比你厉害的下属，要怎么办？|管理和营销
带着这个问题，我阅读了很多书籍也找不少前辈请教，因为所处的环境以及角色认知不同，大家给我的答案形形色色，似乎都有道理但又难免以偏概全。
目前，我能找到的最有价值的答案来自于《领导梯队》，这本书将领导力的发展分为了6个阶段――
- 一线经理：从管理自己到管理他人
- 部门总监：从管理他人到管理经理人员
- 事业部副总经理：从管理经理人员到管理职能部门
- 事业部总经理：从管理职能部门到管理事业部
- 集团高管：从管理事业部到管理业务群组
- CEO：从管理业务群组到管理整个公司
虽然由于公司性质、规模、业务类型、组织架构都很不同，但基本上都可以按照这个分类划分到不同的管理阶段。
这个分类给我带来的启发主要有两点：
- 一是管理者的成长需要一个完整的锻炼过程。只有在经历了相对完整的管理经历后才可能具备足够的管理技能和经验来应对复杂的情况。这需要管理者自身的学习和积累，也需要组织提供恰当的机会和平台。
- 二是管理者在不同阶段需要修炼的功夫是不同的。本书作者拉姆•查兰提出应当从领导技能（胜任新职务所需要的能力）、时间管理（时间精力的配置方法）以及工作理念（工作的意义感和节奏感）三个方面修炼自己、实现转型。
记得大约7年前，我在为某位领导准备一份重要的演讲材料时提出过一个观点――
基层管理者主要考验执行力中层管理者主要考验判断力高层管理者主要考验影响力
遇到比你厉害的下属，要怎么办？|管理和营销
如今看来，还缺少了重要一关：统御能力，暨统率、驾驭的能力。当管理者遇到冲突时，一味依靠上级解决问题肯定是缺乏担当的表现，但硬来通常也是行不通的，这需要借势取势、综合协调、统筹兼顾等多方面的功力，需要依靠足够的耐性、势能以及魅力来推动工作的开展。
所以，我觉得一个合格的管理者需要经过执行力、判断力、影响力、统御力四个阶段的修炼才能担当重任。
1. 执行力，要聪明而非盲目
一流的执行力遇到错误的指令将会演变成一场灾难。因此我强调的执行力绝非毫无疑义地执行上级指令，而是要充分结合实际情况，必要时应当反馈有价值、有建设性的意见建议，确保整体目标、举措更加合理。
需要特别指出的是，这个世界从来不缺那些所谓的“惟命是从”式的执行力，真正令人尊敬的管理者总会适当地给出更加“聪明”的解决方案。
2. 判断力，要清醒而非盲从
当管理者从基层进阶到中层，面临的情况就会相对复杂。这时，决定一个团队战斗力强弱的不再仅仅是执行力上的差距，还有目标、步调以及监督手段的高低。一个重要的标志就是，这个团队的管理者是否懂得“取舍”，让团队的力量主要集中在那些真正重要的事上。
随大流当然相对安全，但容易泯然众人。保持清醒可能会招来非议，但至少不会忘记初心。为了使命感去工作，而非随波逐流忍受。纪伯伦曾经说过：“不要因为走的太远而忘记我们为什么出发。”
3. 影响力，要积极而非消极
影响力是用一种别人所乐于接受的方式，改变他人的思想和行动的能力。从领导力的角度来看，这应当是管理的“高阶形式”，我们通常所说某位领导有着“人格魅力”就是影响力的一种积极表现。不可否认的是，在激励手段和领导权威逐渐失效的今天，能够通过个人影响力来推动一个组织的前进是种难得的能力。
需要关注的是，管理者也是人，也会有情绪。必须要把握好尺度，在积极正面和消极负面的影响方面安排好配比，让下属感受到你的真诚的同时可以被你激励。
4. 统御力，要平衡而非正确
高层管理者面对的情况复杂、矛盾交织、利益诉求多变，如何在纷繁聒噪的表象中看透问题本质并且能够做到想明白、有办法、牢牢把握工作的主动权可以看出一个管理者的段位。在宏观层面，管理者需要增强辩证思维和战略思维能力；在微观层面，管理者需要平衡各方利益妥善推动发展。
这就一定会牵扯到“是否正确”的问题？我的观点是，高层管理者一定要有Zoom Out的本领，将视野拉升到更高的层面，站在更高更远的角度来思考和判断。
修炼了这四种能力是否就可以不断晋升了呢？其实也未必。不过不管怎样，这样的人到了哪里都会发展得不错吧。我一直认为，现代组织管理不能还按照老一套“控制、管教”的思维去做，更多的应当是站在如何陪伴、培养、赋能于人的角度来思考问题。
如今，任何组织都无法保证个人的“安全”。个人命运，其实也真的不必捆绑在组织之上，甚至与所处的行业也没有太大关系。始终相信选择企业、选择行业，不再是选择一生的事业，而是你获得成长经验值的阶梯和道路。你要做的其实只有一件事，就是让自己越来越好。
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