企业只有打造出一个时钟一样的创新体系和决策体系，才能摆脱恶劣天气和意外变故对打更人的考验。因为时钟是在机制驱动下的自运转。如果海尔的制度能让每个员工在一个时钟一样的体制下自运转，那么企业就能像一部精密的时钟一样永续运转。而这样的组织正是美国管理大师德鲁克的理想：“让平凡的人干出不平凡的事”。
这个世界最难的不是成功，而是持续地成功，对于企业而言，就是基业长青。
我最近在山东省工业调整振兴大会上提出一个观点：海尔要做造钟师。这不是我的突发奇想，而是我深深的思考和海尔这一年实践的总结。
一直以来，我们绝大多数企业领导人都是公司的更夫，如果眼光更长远一些，也许还能称得上产业的报时人，但金融危机，尤其是它对不同行业的冲击会有多强，时间会有多长，显然超出了任何一位企业家的预报能力。
如何能设计一个机制，让企业不惧风浪、不惧市场的剧烈变化，我想到了打更和造钟的区别，企业只有打造出一个时钟一样的创新体系和决策体系，才能摆脱恶劣天气和意外变故对打更人的考验。因为时钟是在机制驱动下的自运转。如果海尔的制度能让每个员工在一个时钟一样的体制下自运转，让每个人都为体现自身价值而不断创造新价值，那么企业就能像一部精密的时钟一样永续运转，克服所有问题，包括金融危机。而这样的组织正是美国管理大师德鲁克的理想： “让平凡的人干出不平凡的事”。
我带领海尔设计的第一个时钟体系是创新体系。
海尔一直非常重视创新，也取得了巨大成就，但我们的创新整体而言仍是一种“被创新”，是对市场已有需求的调查、挖掘和回应。打造创新的时钟体系之后，我们把创新变成定时行为，让每个员工都能在创新的问题上自组织、自运转，最终从回应市场变成引领市场，就像微软、英特尔一样。
海尔的创新时钟体系已经应用到如下三个方面：
一是技术产品创新，产品从回应需求变成引领市场。金融危机吹走了很多企业的欧美定单，海尔也同样受到影响，但我们经过反思，意识到真正的问题在于我们跟客户的黏度不够。如果继续作为简单的产品生产和供应商，仍将随时面临被抛弃的危机。为此，我们提出战略转型，做“领先时代，永续发展，有第一竞争力的美好住居生活解决方案的提供商”。
二是流程创新。金融危机带给企业的致命问题不仅有定单大减，还有库存大增、应收账款大增。对此，海尔的思考是实行全流程再造，以“零库存下的即需即供”化解这一潜在的巨大风险。
海尔自1998年开始思考流程再造，推行过“现款现货”。2007年启动信息化再造以来，开始向“零库存下的即需即供”探索，取消仓库，真单直发，将市场开发、产品研发、供应链形成一个从用户需求到用户满足的端到端流程，这一流程再造使海尔的库存周转天数下降到了5天，仅为中国工业企业平均库存天数的十分之一。
三是管理机制创新，要建立人单合一的自主经营体，克服大企业病。要完成技术产品创新和商业模式创新，根本要靠人，如果员工不能成为创新的时钟，不能自运转，在产品创新和流程创新上，管理层仍是传统的打更人而已。
经过摸索，海尔已经尝试性地建立人单合一“自主经营体”机制，使决策的正三角，变成倒三角，让员工成为创新和决策的主体，既克服不同部门之间利益博弈的大企业病，又克服了高层决策底层执行的滞后与变异病。
在这次全球金融危机中，海尔探索的“自主经营体”已初见成效。例如海尔手机部有一个专门为印度大客户成立的经营体，将原来分散的、割裂的部门重新组合，专为当地用户创造有价值的手机，2008年，海尔仅向印度手机市场出口就翻了一番多，卖出CDMA手机近400万台。
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