2009-6-27 来源：《环球企业家》 作者：孟令辉
如何穿越经济迷雾实现自我扩张？且看联合商业媒体这家百年老店的方法论
在全球经济衰退的时候投资中国，这需要智慧和勇气。不难解释，增长潜力巨大且受经济下滑影响较弱的中国市场成为各跨国公司难得的避风港。而对一直往来香港和上海的联合企业媒体（UBM）首席执行官大卫?莱文（David Levin)来说，此次中国之行，不仅仅是多了北京这一站这么简单。
也许在华耕耘长达25年的UBM更能体会到中国市场带给它的增长快感：旗下美通亚洲每年高达两位数的增长；即便是经济下滑，依然保持增长的中国会展业务。作为一家商业媒体和营销服务公司，UBM看到了中国机会。“我们会更多的关注中国市场，未来还会进行大规模的人员招募以满足这种增长需求。”大卫?莱文谈到中国市场踌躇满志。
经济低迷下的扩张
就在美国的贝尔斯登，雷曼兄弟，美林等金融大鳄以颠覆式的连锁效应引发全球经济恐慌时，UBM仍在此环境下进行了几场收购。让人吃惊的是在欧美传统媒体深受危机影响纷纷遭遇困境时，这一家以会展和新闻服务业务为主业的公司却逆境出手，UBM凭什么？纵观UBM的发展史，收购其实已经成为UBM成长膨胀的基因。在过去的三十年里， UBM拥有、收购了一系列涉及各个领域的媒体：广播电视媒体（Meridian, Anglia, HTV）,市场研究机构（如NOP）、报业媒体（Express Newspapers）等。1982年，UBM集团并购了已经有28年业务历史的PR Newswire公司；1999年并购了B2B媒体CMP公司。在并购活动上，UBM可谓不惜血本。而2005年大卫?莱文的到来，更是把UBM推向了并购发展的快车道。
我们可以从大卫?莱文在Symbian公司的经历中找出他对交易的热情。任职Symbian公司CEO期间，莱文就把Symbiann由最初名单上的五个股东发展成包括西门子、索尼爱立信和三星电子的强大联盟，而到后来全球80%的手机制造商都被逐渐发展成Symbian公司的投资者。如果说名单的拉长解释不了什么，莱文对投资者价值的提升更是展现出他对资本运作的娴熟。2003年，三星以2700万美元入股Symbian5%的股份后来更是飙升到5亿5000万美元。各投资者对Symbian一共投入了3亿美元，这笔资金为Symbian的进一步壮大提供了坚实支撑。
一个是富有收购传统的UBM，一个是对交易有着深刻理解的CEO，二者走到一起，接下来会发生什么？
你可以说是UBM找来了一个能延续其收购传统的合适CEO，也可以说是莱文找到了一个更能施展他交易才能的新舞台。自2005年，UBM有计划的进行了60多个价值4.24亿英磅的补强收购，并开发出一系列为特定的商业社区和专业社区提供服务的综合媒体产品。甚至在全球经济晦暗的2008年，UBM依然进行了14个总投资额高达5400万美元的收购。仅在2008年11月，UBM就接连收购了三家公司，其中包括中国市场最大的商业新闻发布机构新华美通。
但显而易见的问题是，如何才能把规模的胜利转化成组织未来健康运行的保证？对一个在全球30多个国家，有着6500名员工的庞大组织来说，这确实是一个挑战，再加上席卷全球的金融危机，稍有不慎，UBM都会有覆船的危险。
为应对危机，大卫?莱文决定对旗下业务进行结构性调整，把传统的媒体业务逐步向数字媒体转变，他的判断是，随着人们阅读习惯转的改变，网络会是将来利润的主要来源。经过调整，2008年UBM传统媒体业务比例缩减至15%，到2009年，杂志印刷业务比例还将继续减少。与此同时，展会、数据库、在线服务的业务收入则占据了UBM总收入的60%。过去四年，UBM 从根本上重新定位了其在活动、线上媒体和资料库产品方面的业务，并充分利用了行业发展、媒体消费和营销支出不断变化的模式。
另一方面，作为重组UBM的步骤之一，2008年下半年UBM开始在全球裁员500人，之后，UBM又成功的把业务分为四个独立的单元。效果初现，UBM逆市增长，2008年收入增长11%，达到12.5亿美元。“UBM将继续增加投资，改善营收结构，以构建一个更为多元，适应性更强的产品和服务提供商，尤其将致力于巴西、印度和中国市场。”谈及未来，大卫?莱文将目光投向了新兴市场。
发现新市场
尽管在金融危机下实现了盈利，但大卫?莱文必须要面对的一个问题是，如何将这种优势在危机环境下保持下去，甚至有所增长。
作为UBM商业布局的重要市场，UBM早在2005年就把其全球战略会议选在上海举行。2008年，UBM更是斥资600万美元收购了中国最大的企业新闻稿发布网络新华美通组成了美通社亚洲。在全球范围内，中国无疑是一个闪光的地方。
早在2003年，UBM旗下的美通社就与新华财经合作，进驻北京，在中国成立了新华美通。作为世界最大的商业新闻发布机构，新华美通瞄准了中国市场的空白，协助上市公司，中小企业，甚至联合国驻华机构发布新闻。凭借独特的操作模式，新华美通在中国的业务逐年增长，客户数量也由2004年的3家增长到2009年的450家。作为UBM的主要业务之一，新华美通的业务增长让UBM看到了未来的增长点。2008年底，UBM出资600万美元完全收购了新华美通成立了美通社亚洲。大卫?莱文说：“过去4年间，我们极大的加强了对中国市场的投资力度。世界的重心在向中国转移，UBM也将更多的参与到中国的经济发展中来。”
除新闻发布业务，UBM的另一支柱业务展会也嗅到了中国市场的机会。据行业专家估计，中国展览市场的增长率将超过20%，这个数字相当于中国经济增长率的一倍左右。而作为中国最大的私人商展承办商，UBM对这样广阔的市场求之若渴。在未来的数月，UBM将作为主办者组织香港珠宝展，中国皮具展，以及国际家具展，2009年，仅UBM预定的展览就实现5%的增长。
不止于此，大卫?莱文把眼光放到了更远的未来：打造更为人性化的多媒体世界。为此，UBM转向了全景的在线数据服务，在线虚拟交易系统应运而生。当大卫?莱文打开电脑，一个名为“第二人生”的虚拟交易产品宛如把人们置入未来世界。利用社交网，博客等网络服务，UBM提供了一个虚拟展览交易场所，这个系统打破了地理藩篱，让参与者在线即可达成交易。目前已经在欧美市场15个国家投入使用的这个产品成为大卫对UBM进军数字服务的雄心所在。
文化融合力
在所有现代公司并购过程中，文化差异几乎就是一个魔咒。对有着多元背景的UBM来说，不同公司收购势必给集团管理带来难度，而不同的企业文化冲突更是进行顺利磨合的阻碍。大张旗鼓的收购背后，随之浮现的公司文化差异所带来的融合难度才是真正的挑战。
在当初UBM进行的众多并购中，母公司的文化与被收购企业的文化有时被过于简单的处理了，大卫?莱文说：“由于跨文化的鸿沟问题，80%的公司在并购后都会出现资产贬值的情况。” 2000年左右，因收购后的整合问题，UBM市场业绩开始出现低迷，到了2004年，年收益增长率徘徊在6%左右，形成了并购后的困局。
大卫?莱文明显地观察到了集团内部的文化融合问题：“由于各个国家在政治文化上的因素不同，这就需要各方迈出稳健踏实的步伐，加强沟通，共同解决面对的问题。”为了促进文化融合，UBM在并购与将要并购的企业当中都要进行一个文化评估，这对于分布在30多个国家，公司内部文化差异性极为复杂的UBM来说，尊重当地文化是并购能否顺利进行的关键。
大卫?莱文清楚的明白这一点：如果被收购企业与母公司的文化差异影响到整个集团市场目标的实现，放弃是最好的决定。2006年9月，以高尖端终端客户为特色的UBM集团毅然决定把文化娱乐业公司CMP Entertainment Media卖给一个在文化上与之更易融合的Wicks集团。这样，量力而行的收购让UBM摆脱了冲突阴影，双方各取所需，。
而对有着50多年历史，公司文化多元的PR Newswire的放权和尊重，使得PR Newswire成为UBM进行文化整合的杰作，这在美通社亚洲的身上得到充分的体现。目前，美通社亚洲已经基本实现了本地化，公司雇员99%的是中国人，做到了与国内市场的无缝对接，这就避免了因为文化冲突带来的业务损失。高度的本土化也是美通社亚洲业务逐年增长的秘密之一。
借助文化上的融合帮助企业走出并购后的困境，UBM是成功的。2006年UBM集团30%的收益是来自英美以外市场，成功实现了对并购后困境的突围。 “在多文化的跨境协作中， 思维融合很关键。”大卫?莱文说。
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