2009-05-29， 来源：中国营销传播网 作者: 朱广清
曾几何时，摩托车产业伴随着高利润高回报的出现而存在。因此当微利时代来临时，如何摆正心态，安心做品牌，成为每一位经销商必须要思考和面对的问题。这里不得不谈一下摩托车销售员：这一群体是摩托车行业最底层的工作者，他们为整个摩托车行业的发展起到了不可估量的作用，也为经销商的事业从无到有从小到大，立下了汗马之劳。
销售员的满怀激情地创造财富，他们的敬业专一的程度有时很令人感动。一位销售员早上接待一群顾客开始谈车，为了把车卖掉避免顾客流失，该销售员竟然连中午饭也顾不上吃，空着肚子和顾客谈到下午五点多种，直至顾客在这家店买了车为止。其实，那时店内老板实行的是固定工资制度，销售员的收入与卖车多少没有直接关系，但作为一名销售员职责是他们的根本，放走一位购车的消费者都会让其忐忑不安，成为他们个人荣誉中的耻辱。
然而销售员的待遇和回报又怎样呢？某地一经销商完成了资金的原始积累转向房地产开发，后见摩托车利润日益减少，又不肯在营销上做文章，进而全身退出摩托车销售行业，令人痛心的是，该经销商毫不留情地将跟随其多年的销售及服务人员全部裁掉，任其自寻生路，使那些为他创造过巨大财富的员工气愤和寒心，却没有丝毫办法。原来，此商家没有和员工签定过任何书面上的用工协议，员工的合法权利自然得不到保证。
然而说此商家的所作所为绝非个别案例，在摩托车终端行业中至今还没有形成一套完整的行业规范这是事实。同时也正是因为摩托车销售业的不规范和其本身的特殊性，因而至今还没有在零售上出现类似家电零售业中“国美”、“大中”、“苏宁”等零售品牌和可以左右全国市场的零售大户。避开那些远大理想不谈，在摩托车区域零售市场要做大做强，这除了是个商家心态问题，也是与经销商店面管理是否稳定有直接的关系。
当销售店的老板埋怨培养多年的销售主力离开自己的公司，跳槽到对手店时，可否想过员工频频跳槽的原因所在，自己应该承担什么样的责任？
销售市场网络下沉，乡镇网点的夫妻店是当前摩托车零售业的一大特色，因而我们这里所谈是商家人员管理包括省级代理的零售店、县级代理的零售店，及销售上达到一定规模的拥有多名员工的乡镇销售店的人员管理。对于以上销售店，我们从如下几个方面进行阐述：
一、经销商与员工的劳资关系。经销商是否与销售员签定劳动合同，有没有位其购买养老保险、医疗保险及其它相关保险这横重要。销售员作为有血有肉有感情的普通劳动者，除了要挣钱生活外还要考虑日后生存的问题，然而有多少老板能够按照《劳动法》规定的与销售员签定劳资合同并给予相关的福利待遇（也许有经销商能做到，但笔者所接触的经销商中却没发现过这样的情况）。
销售员工作热情与年龄有很大的关系，当一名销售员在25岁之前做导购员时也许对自己的工作充满兴趣，但随着年龄的增长他总要考虑自己的出路问题，另外每天必须要赔笑地面对不同年龄的消费者，难免在心理上会出现障碍，感到前途的茫然和工作的乏味，这时他便会产生换着活法的心理，去别的工资待遇比较稳定的行业发展。
因此，与销售员建立稳定的劳资关系，使销售员能够体会到作为一名正规的工作人员的归属感，此外相对别家非正规员工待遇，往往会产生从事此行业的荣誉感和优越感，这些对其在销售中的工作热情有很大的影响。
二、员工的待遇问题。销售员的工资待遇是一个敏感的话题，不同的商家对待这个问题的态度也不一样。工资待遇是员工的动力来源，“又想马儿跑，又想马儿不吃草”的做法只能是痴人说梦，因此商家要根据自己的实际情况建立公平合理的奖励制度，增加自己销售店的综合优势。
目前，摩托车销售员的工资基本是底薪+提成制，底薪有多有少，在300―800元不等（底薪标准随着销量增加而增加），提成及奖金在20---200元/ 辆不等。在销售中根据所卖车型的利润来进行奖金分配。但某些经销商自持公司规模大品牌多，在员工工资待遇上缺乏竞争机制又不愿意改变。
笔者了解到的是，一些商家招聘新员工不论其能力如何，业绩怎样都要经过3个月的试用期，而每月适用工资只有300元/月，无论其卖了多少台车都无权进行奖金分配。在正式员工的提成上商家也是实行平均主义，三人为一组计算每月销售总量，按照每辆车平均提成20―30元平均分配（员工底薪在550―650元不等），这样销售员累死一个月销售80辆车最好成绩，每人也只能收入1000左右，况且在当前销售艰难的情况下很难达到。相比其它公司的高薪水，员工能不动心吗？
更可笑的是经销商对员工的待遇反觉得的合情合理，振振有辞“我们是大公司，卖车好卖。小公司卖车很难，所以工资定的才高”。等员工跳槽到了所谓的“小公司”每月都拿高工资后，才明白此商家的狡辩毫无根据，才知道市场竞争是实力和能力的综合较量。
由此，带来的连锁反应是培养出来的销售员几乎都离开了该公司，同时由于该公司僵硬的适用期制度，没有人愿意跳到他的销售店内工作。从此，该公司的销售业绩每况愈下，直至到最后无力支撑整个局面而不得不退出，改行其它产业。
此外，员工的待遇问题还表现在老板对下面员工的态度与关心，对员工的建议是否能集思广益，体现一种民主和谐的正常用人关系。一位库房管理员因组内人手不足影响正常工作的开展，而建议老板增加人手“否则工作就不好开展下去了”，不料老板态度僵硬，对其回答是“工作做不好就不要做了”，管理员听到此话倍感寒心，愤而辞职。这样的老板把员工的好心当成驴肝肺，以后谁还愿意为公司的发展出谋划策，自寻烦恼呢。
三、建立健全员工的档案管理。销售员是经销商财富的创造者，然而老板对销售员的了解又有多深。目前大多数经销商在员工管理上没有统一正规的管理的标准，员工来去自由。一位厂家办事处工作人员手机被一商家销售员借去打电话，几分钟后便人间蒸发了，工作人员便向经销商询找此人，得知人已辞职，问其详细地址，商家只知晓员工姓名，对其家庭地址、电话等详细情况一概全无。
这就是经销商在管理上的纰漏，但在终端销售市场对销售员没有记录几乎是所有商家都存在的问题，带来的隐患是可想而知的。如果发生销售员隐瞒车款或者出现展车遗失情况后，商家便知道建立健全员工档案的必要性了。
建立健全员工档案不仅仅是掌握员工的个人经历，增加管上理的安全系数，另外通过了解员工的具体情况，有便对起进行沟通交流，如某些商家在员工的生日当天为其订购生日蛋糕，送去生日祝福，拉近了企业和员工间的距离，增加了员工对企业的认同和归属感。
四、对员工人性化的管理机制。摩托车终端销售员的管理不同于其它行业，有自己的独特性，但管理到位也说大不大，说小不小，最重要的是适用。
正如前面那个为了帮老板卖掉摩托车，怕顾客流失，连午饭都顾不上吃，直到把车卖掉后才自己掏钱买来饭吃的员工。当老板在收了车款，喜笑颜开的时候，难道就不想到为他挣钱的员工到现在还饿肚子？
由于销售工作的特殊性（工作时没有休息时间），因此存在午间用餐问题。一些有条件的销售店有自己的餐厅，为员工提供可口卫生的午饭，而规模不大的商家也可以为销售员提供误餐补贴（视当地经济状况而定），让销售员就近在餐馆就餐，或与一些餐馆协商建立长期合作关系，在员工就餐后签单，月底一同结算。
为销售员营造适宜的工作条件不仅是经销商“正规化”及品牌形象的体现，更能增加员工的归属感和工作积极性。因此注重经营环境的改善和管理细节的完善，尽量提高员工的待遇是商家老板明智的选择。反之，一位年销售摩托车超过一万辆的代理商生活上十分“节俭”，使用厂家赠送的饮水机却舍不得花钱买纯净水，用空捅装自来水继续用，使不知情的员工经常喝了生水拉肚子，令人啼笑皆非――销售员为他卖车创造财富却连开水都喝不上，这时老板还怎么好意思和员工谈同甘共苦呢。
此外，销售员卖车是为老板工作，老板一定体恤、爱护员工。当前摩托车终端市场竞争激烈，商家之间、对手之间为争抢顾客源而发生争执打斗事故在所难免（当然，克制情绪、避免事态严重化也是杜绝此事发生的关键）。但是一旦有事，经销商处理事件的态度、方式正确与否对销售员很重要，商家要以维护自己员工为重，在不触犯法律的原则上，有保护员工不受伤害的责任。在解决事件的过程中，即使因此造成的花费和损失也理应由公司承担。
五、建立正规、系统、合理的管理模式，尊重员工，激发员工的激情和归属感。
小吴是某摩托车销售公司从事销售工作多年的资深导购员，但现在他必须面临离开的选择。原来远在乡下的父亲近日到公司看他，闲来无事听他与顾客谈车，不料原本和蔼老实的父亲在参与了小吴卖车全过程后竟感到无地自容，吵着让小吴辞职另找别的工作。在父亲眼中这份工作实在不体面，比较“下贱 ”。在父亲强硬的态度下，小吴只好选择妥协，在一家超市当了一名运货司机，虽然工作也不轻松且收入有所减少，但父亲却觉得这才是一份稳定体面的工作，而小吴先前的摩托车销售员就是不务正业了。
与小吴有类似经历的决非个例。在经历了摩托车是暴利时代后，作为给老板创造巨大财富的摩托车销售员现在很为自己的前途茫然。随着顾客的消费理念的成熟和对产品的挑剔使摩托车生意越来越难做，有时为了卖掉一辆车磨破嘴皮，好话说了三千，但顾客却无动于衷。
目前摩托车销售员的工资都与任务联系在一起，完不成任务就意味着拿不到全额薪水。因此，为了完成销量，销售员每天承受着的巨大压力，考验着心理最大的承受力，尤其是一些年龄比较大从事销售工作比较久的员工放掉自尊心，在顾客面前拼命讨好，卖掉车换来在却是当地并不很高的薪水，总感觉人格上缺少应有的尊严。
中国的摩托车产业不同于其它行业，由于形成的时间不长，并且都是“民对民”的消费模式，因此终端市场经销店基本处于“混乱经营”状态。和正规的大企业相比，终端销售店没有形成正规化的管理模式，让每天卖力销售的销售员常常产生“工作朝不保夕的”的想法，前途上感到无望情绪上感到失落，自然就无心再从事摩托车导购这份职业了。
因此，作为摩托车经销商要意识到这种事实的存在并尽个人所能，为导购员提供稳定的劳动保障制度，这样即稳住员工防止他们频频跳槽，也激发他们工作积极性。针对员工管理，银川和鑫公司就是这样做的：虽然该公司规模不大人员不多，但员工都是做了多年在销售上独挡一面的行家高手。公司精神面貌和员工的稳定性极强，零售量在当地独树一帜（一些规模大的公司也比不过他们）。究其原因，除了老板在用人员管理合理创新外（制定了较高的底薪和提成办法，在超额完成任务后还有额外的奖励），还为在公司工作3年以上的员工办理了养老保险（这在当地同行劳资关系极不正规的局面下是一个大胆尝试和跨越），员工未来有了可靠稳定的保障，自然就对公司产生归属感，工作当然卖力了。
激发销售员工作热情，了解他们的内心所想很重要。明智的老板把员工当作朋友亲人，给他们应有的尊重、信任和认同，不但建立员工的奖励机制，根据销售员的出色表现对其进行重点培养，给予重要的工作安排并加薪，还放心地提拔一些工作出色忠诚度的员工给予重任（让工作年限较长的老员工担当经理或店长等职务，使其他员工都能看到只要努力就有“出人头地”的希望）。
另外，一些商家还根据销售员的综合表现，针对销售员每月销量设立“优秀员工荣誉榜”，进行优秀员工评选并给予物质奖励――商家在“荣誉榜”上张贴销售前三名的姓名及照片，给予不同金额的奖金的做法极大地激发了员工卖车的热情和荣誉感，也使其它员工产生竞争意识，争取名利上的双层收益。这样，以后即使不用老板督促着急，销售员自己就主动出击为老板出谋划策，想方设法地多卖车，多为老板赚钱了。
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