卓越绩效企业之路

　　2009.04.02　来源：《财富》中国 2009年4月上 总第143期

　　本期回答问题的专家是埃森哲大中华区董事总经理王波先生。埃森哲是全球领先的管理咨询、技术服务和外包机构。王波先生主要致力于为客户提供有关企业发展战略和经营策略、企业重组和组织策略及绩效管理等方面的咨询服务。

　　问：我是一家制造企业的负责人，现在面临许多问题。一方面，内部经营成本在增加；另一方面，销售越来越困难。我们对未来很忧虑，不知道企业是否能迈过这道坎儿。请问专家，我们如何突破困境、实现持续发展？

　　答：埃森哲刚刚做完第二期中国卓越绩效企业报告，也就是《鱼跃龙门─2008年卓越绩效企业研究报告》。这个报告所揭示的内容会对你的问题有所帮助。我先介绍一下，埃森哲从 2003 年开始全球卓越绩效企业的研究，到今天为止已经对全球 6,000 多家企业做了深度分析，并从中选出 500 余家企业，我们认为它们是符合卓越绩效企业标准的企业。2007 年，我们把这种研究方法引入中国，推出第一份专注于中国的卓越绩效企业研究，2008 年推出第二期研究。埃森哲认为，中国经济，特别是中国企业，在经过30年改革开放之后的今天，面临一个“鱼跃龙门”的坎儿。特别是很多行业依然沿用以前的发展方式，也就是依赖低劳动力成本、低土地自然成本、低原材料成本等等，还有对环境高污染、高能耗发展的模式，在今天的环境下看来都已经难以为继。它们都面临一个转折点。特别是全球性金融危机的爆发，已经影响到了中国经济。如何使中国企业更上一个台阶，变得越来越重要。

　　在这种环境条件下，中国企业面临挑战。一是对于相对来说绩效好的企业，面临如何能够从中国的卓越绩效企业变成国际的卓越绩效企业。二是对于绩效一般或者是低绩效的企业，挑战更加严峻。它们不仅面临如何能够向卓越绩效企业靠拢的问题，而且更重要的是如何能够应对在这种环境下的生存及继续发展的挑战。

　　早在 2007 年的研究过程中，当时还没有发生金融危机和经济放缓的情况，我们已经可以看出中国企业之间的绩效表现分化现象非常明显。而在 2008 年的研究中，我们发现了这种分化，或者换句话说，卓越绩效企业与一般的或低绩效的企业之间的差距越来越大。因此，我们希望通过这样的研究，给中国的企业（无论是卓越绩效或是低绩效的企业）提供一些启迪，为它们在这样的经济环境（特别是在未来几年）中更上一层楼提供一个参考。

　　大家知道，在当前这样一个“多极化”的世界经济里，中国已经很难避免或摆脱世界经济的不良或不利影响。过去几年，尤其是在这次的研究中，我们通过对企业高层的调查发现，所有企业对其未来发展及对中国经济在世界经济中的地位的预期都显示，中国已经并且会更多地、持续不断地融入全球经济。在金融危机的情况下，中国的经济会受到当前危机和世界经济放缓的影响。另外，除了新的经济变化以外，中国的企业还面临随中国经济结构变化所产生的影响。现在的企业必须向一种高附加值、低能耗、高环保的发展模式转变。

　　时至今日，在这种大环境的背景下，中国企业面临两个问题：第一，是否还能够继续追求高增长？第二，在这种高增长的同时，是否能够寻求持续稳定的盈利？实际上，这些是企业是否能够持续发展的基本前提。

　　2008 年的研究发现：首先，中国的企业在企业增长率方面一直领先于国际企业。其次，从企业的盈利性（指经济价值的衡量）看，2002 年至 2006 年间中国企业尽管增长很快，但远远不如国际上可比的企业。也就是说，中国企业的盈利性在过去这些年中是我们的软肋。比如说，在全球企业盈利水平达到 3.7% 的情况下，中国的企业处于亏损的状态，平均盈利水平是 u20134.6%。其中，卓越绩效的企业表现稍微好一些，盈利水平大概是 1.5% 左右，但相比于国际的卓越绩效企业，还是有一定的差距。如果我们把一般绩效企业和低绩效企业的表现跟国际同行企业相比，那么差距更大。

　　如果拿 2004 年至 2006 年的数据做比较，可以看到中国企业总体盈利水平仍然是我们的弱点。中国的卓越绩效企业盈利水平正在逐步追赶国际可比企业。但令人担忧的是，中国的一般绩效企业或者低绩效企业无论是同国际的可比企业或是同国内卓越绩效企业相比，差距都在进一步增大。通过这些我们可以看到：企业之间的差距在增大，同时中国卓越绩效企业正在追赶国际绩效企业─在盈利水平上它们的差距在缩小。通过资本投资回报率来看，我们可以发现，中国卓越绩效企业从 2002 年到 2006 年间的回报一直稳步上升，由 2002 年的 11% 增加到 2006 年的 23%。但同时我们也可以看到，一般绩效企业和低绩效企业在这五年中的盈利水平是直线或者逐步下降。这是我们在研究过程中的一个重要发现。具体来看，卓越绩效企业 2006 年的盈利增长性在 2005 年的基础上增长了 140 个基点。同时，非卓越绩效企业，特别是低绩效企业，同期盈利水平降低了 140 个基点。

　　研究表明，一方面，中国卓越绩效企业与国际的卓越绩效企业水平差距在缩小；另一方面，中国企业之间，卓越绩效企业与非卓越绩效企业的差距在拉大。中国卓越绩效企业之所以能够实现目前这样的盈利水平，很重要的一个原因是：过去几年中，这些企业都非常注重对未来一些挑战的预见性。特别是，我们在研究中发现，90% 的卓越绩效企业加大了未来三年对能提高企业产品和服务附加值的战略举措的投资力度，将其作为投资重点。而超过半数的低绩效企业仍然是把如何维系低成本优势作为战略和投资重点。

　　问：中国本土企业如何才能缩小与先进企业的差距？

　　答：很多卓越绩效企业更加关注的是企业未来的投资方向、如何提升产品的价值及如何增加服务的附加值等方面。而超过半数的低绩效企业，当被问到企业投资重点在哪里时，它们的关注重点依然是如何继续维持低成本。我们重点指出：在企业发展遇到转折点的时候，无论身处什么状态，都需要考虑卓越绩效的三大基石。

　　埃森哲把“卓越绩效企业”定义为：一家企业的表现（以通用的财务指标衡量）在经济和商业周期的各个阶段均持续领先于同行业内的企业。要成为一家真正意义上的卓越绩效企业，必须在经济周期性波动中屹立不倒并且持续发展，同时还必须成功地经受企业领导者更迭的考验。依据埃森哲对上市公司的研究，能达到这个标准的不到 10%。

　　我们所说的“卓越绩效的三大基石”，意思是一家卓越绩效企业必须在三方面表现优异，并在市场和企业的动态发展中不断加以平衡和调整。具体来说，埃森哲的“卓越绩效三大基石”是：市场聚焦与定位（知道何时何地参与竞争）、独特能力（企业创建和利用其能力的独特方法）及绩效底蕴（企业在其发展过程中形成的根本的文化特性和理念，它使企业无论采用何种战略，执行力均能超越竞争对手）。

　　市场聚焦与定位：具备这一基石的企业，均以增加产品和服务的价值这个迫切的需要为导向，并对如何控制更多的价值源泉和流动过程有深刻理解。

　　独特能力：杰出的独特能力源自于多层面的创新，以及在与每个客户的每个接触点上都以创造积极的客户体验为中心。卓越绩效企业正是凭借这些独特能力，才得以向价值链上游不断攀升。

　　绩效底蕴：卓越绩效企业拥有支持它们向价值链上游拓展的文化特质和理念。它们正在成为“人才驱动型企业”，能将信息技术作为一种驱动业务增长的战略性工具来使用，并且拥有更长远的可持续性发展战略。

　　除了需要根据以上卓越绩效三大基石来调整自身战略、主动向价值链上游攀升，在当前动荡和经济减速的大背景下，还有一个因素也会成为决定中国企业成败的因素：迅速反应的能力。我们看到，全球卓越绩效企业能够做到未雨绸缪，它们深知实行变革的最佳时机是自身仍处于市场领先地位之时。

　　埃森哲对不同绩效水平的企业提出了参考性的行动建议：卓越绩效企业若希望保持竞争力，在严格控制成本的同时，现在就必须以开阔的视野考察哪些因素可以帮助它们在经济环境趋于不利时取得长期的成功。它们应该对在市场需求、政策法规和竞争者的动向等方面可能发生的突变保持警惕。作为卓越绩效企业，它们必须具备感知市场变化的灵敏触觉、“时刻准备变革”的思想，以及能够快速调整的组织架构。

　　就绩效一般的企业而言，现在是它们比照卓越绩效三大基石找出阻碍企业获得更高绩效的薄弱环节的绝佳时机。时不我待，如果这些企业在实施必要的变革过程中耗时过长，它们将发现自己与顶尖绩效企业的距离越来越远，并且很有可能像低绩效企业一样前景堪忧。

　　对低绩效企业来说，埃森哲报告传达的信息十分明确：它们必须抓紧时机向卓越绩效企业学习应对市场变化的战略和运营之道，并将所学迅速付诸行动。它们必须调整战略，同时做好准备，应对市场形势变化将带来的最坏结果。