2009.02.19 来源：全球品牌网文：贺一涛
我们在这一篇里要讨论企业的角色，这就必须先回顾曾经谈过的员工的角色。因为企业与员工与的角色都是对应存在的。
在谈员工的角色那一篇里，我们提到过员工的三个角色：专家、管理者、人。这同样就象夫妻关系一样，没有夫就没有妻，所以在员工这三个角色上，企业同样有三个对应的角色。本篇首先针对员工的“人”角色，来阐述企业角色。
企业一般要求员工用对待情人的态度对待工作，教育员工要把工作当成生活的一部分，希望员工把企业当成家。可笑的是，领导者自己也明白，他在上面努力的讲着，员工在底下心里大唱反调。其实领导者也在想，员工为什么不把企业当成家呢？
让我们反过来看这个问题，员工用对待情人的态度对待工作，那么在员工眼里，他的工作是否已经爱上了他呢？让员工把工作当成生活的一部分，那么在员工意识里，自己8小时之外是否也为工作留出了一块幸福的自留地呢？让员工把企业当成家，那么在员工心里，他是否在企业里找到了家的感觉？
如果企业对绩效的关心超过了对员工薪水的关心，员工对薪水的关心就会超过了对绩效的关心；如果企业对员工工作状态的关心超过了对员工生活状态的关心，员工对自己生活状态的关心就会超过对工作状态的关心；如果企业对员工企业归属的关心超过了员工对家庭归属的关心，员工对家庭归属的关心就会超越对企业归属 globrand.com的关心。
如果把上段一切反过来，就既是企业想要的，也是员工想要的结果了。因为上段中描述的状态既不是双赢，也不会单赢，双方一直在较劲，在争斗。即便表面上看起来企业积累了点钱，那就真的穷的只剩下钱了。
反过来，就是我们要讲的企业角色了。
问题：谁对员工的薪水、生活状态、家庭归属最关心？
答案：他（她）的亲人。
现在确实有一些企业宣称自己要做员工的“亲人”，有的做到了，有的没做到。我认为但凡没有做到，或者根本没打算这么做的企业就不要讲这句话。员工可能不象领导者或者高管那样具备丰富的社会阅历，但他们也绝不是几句话就被骗住的三岁小孩。更何况，这是一个所有成年人都有切身体验与理解的概念――亲人。我相信没有人会忍受一个与自己毫无感情的人朝夕相处、日夜相伴，更何况这个人经常向他宣称：我是你的亲人。天哪，这太让人做呕了。
企业要想扮演好亲人的角色，就得换位，换位到员工亲人的角色上去――父母、伴侣、兄弟、姐妹、知已，甚至孩子。想想每个不同的角色对员工会有何种不同的期望，而在这期望的背后，企业又承担着什么样的责任？无论是哪一个企业，如果能够把这些想透了，那前途无可估量――这是一个令人多么神往的企业啊。
只可惜，主观意识支配下的领导们很多并没有意识到，对自己的要求绝不能等同于对其他人的要求。我曾与一位客户笑谈：
“你厉害，你不是人。”
客户笑道：“你啥意思，骂我？”
我说：“绝对不是。只不过我认为能当好老板的人，都不是人了。”
能从这么多角度出发，充分考虑到员工利益的，确实非一般人可以做到，但当你真正做到的时候，才真的领悟到了人的境界。
员工是人，企业就是员工的亲人。可这“亲人”既不能是个概念，更不能是句口号，甚至根本不需要讲出来。它是一种责任、一种使命，一种首先让员工感受到的根本上的动力；一种让企业的合作伙伴感受到的安全、广阔、希望；也是一种让竞争对手感受到的无比的压力；最终是让消费者感受到的专业、细致、体贴。
做好员工的亲人，规划好企业的发展战略，上段所述一切的实现，就只是时间问题。
每当谈到员工的管理者角色的时候，最常被提起的解决方案是授权。我认为，首先这是个头痛医痛的做法，治标不治本；其次，尤其针对中国员工来讲，不需要授权，因为他们的思维向度非常发达，只要一心扑在了工作上，他们自己会想法解决问题，如果需要授权，也是他们自己主动向企业建议或者申请――这肯定比企业一厢情愿的授权的效果要好很多。而且提倡授权论者大概没体会到，员工在被动状态下接受的所谓授权，他首先感到的是压力，并不是动力。最糟糕的是，单向授权换来的往往不是忠诚的心，是一颗装载了更多不能为人所知的思虑的心。
授权换不来员工的心，那么什么能换来员工的心呢？
我们在前面讲过，中国员工和西方员工不一样，中国员工是为自己而工作，为实现自己的价值而工作。可是这里面有一个矛盾：包括工作年限较长的员工也可能因为方向不够清晰，而质疑自己目前的工作――“我这么做（对自己）有价值吗？”，也就是说，企业首先要给员工的是一个方向，一个他们能够认同的方向。这个方向清晰了，员工就会认为自己的工作是有价值的了，因为他们首先能够判断自己应该做什么，和不应该做什么。
现在企业在为员工做的职涯规划就是很好的工具，他能够帮助员工清晰方向。但遗憾的是，由于一些企业未曾注意到职涯规划的前提条件，只是简单的要求员工把企业发展的任务和阶段融入到自己的职涯规划里面，结果好东西就被搞成了表面文章。这就象对一个爱吃肉的人说，今天下午餐的原料有白菜、萝卜、西兰花、豆腐、土豆，你想让我给你做什么吃呢？
职涯规划理论本身存在一个不大不小的缺陷，其本质是员工职业成长道路的规划。例如一个销售员给自己做的规划很可能是期望自己在多长时间内成长为一个具备了某种条件的，优秀的销售大师――而这个规划并不一定非要在一个企业内完成，也就是说，职涯规划是单纯的把员工与岗位的关系拿出来管理了。如果放在globrand.com西方，这是完全现成的工具，因为西方员工不是为自己工作，是为上帝而工作，上帝可以形成他们与企业间的纽带；更何况西方企业在市场规则、秩序相对完善的背景下，员工对自己欲求的期望，以及企业能够满足的期望间有一个相对平衡的关系，所以在西方员工对企业表现出来的忠诚是高于中国员工的，当然这只是表面现象（嘿嘿）。所以西方企业可以放心的把员工与岗位的关系专门拿出来管理，投入大量资源教员工如何成为专家、管理者，这在中国恐怕不行，因为要首先建立起员工对企业的向心力。
所以这里面，中国式的职涯规划首先就是如何将企业的事业愿境，以及相关要求，与员工对自我价值的追求和欲望有机融合起来。
我们先把什么工资、福利、培训那些太细节的东西放到一边，别掉进方法论的陷井里。来想这样一件事情，如果只有一种东西能把企业和员工双方的愿望、价值融合起来，那么这是什么？
让我们回过头来再研究下中国员工，他们为了自己而工作，但矛盾却在于并不是每个人都有清晰的目标和方向，企业要真诚的帮助他们，让员工有了方向、有了目标，还要把自己的愿望融进去，这个因素是什么呢――使命。
其实使命这个词朋友们并不陌生，但可能我们对这个词的分析太少了，因为听的多了，也就感觉平常，就没有去认真研究。使命是怎么在中国员工中发挥作用的呢？
我们先来谈谈使命的两个基本构成，企业使命、员工使命。企业的使命是企业自身的事业愿境，以及他意识到的，对社会、对员工、对合作伙伴、对消费者所意识到的责任；而员工使命同样包含两层，自身价值实现，以及对家人、朋友、团体、社会所担负的责任。好，现在让我们来用排除法吧。不过排除之前，我想先谈谈事业愿境这个词。
自从这个可爱的词诞生以后，按照老板们的想法，企业实现了自己的愿境，员工就会获得大大的好处，所以无论为企业还是为员工自己，员工都应该努力去实现它，所以不去这么做的员工就是没有理想、没有抱负、没有上进心（整个一“三无青年”）；而员工的想法却有趣的很，企业的的愿境和我有什么关系呢？天知道你什么时候实现，只要给你我发工资，我干好我的活就行了，至于你的愿境实现不实现我不关心，我都不知道自己那时候还在你的企业不。
看，多大的差距啊！所谓的愿境在中国不可能成为企业与员工间的粘合剂，因为在员工眼里它倒更象一张画出来的饼，或者一场充满笑意的阴谋。
现在开始用排除法，在以上两组因素中，除两项因素以外，其他全都是独立存在的，也就是说，企业与员工间只有一对因素是密切相联的：企业对员工的责任，员工对团体的责任。就这一对，别无其他。但这一对是母体，这一对关系好了，就能带动其他，反之亦然。
好，我们谈谈责任。责任究竟是个什么东西，是物质领域的还是精神领域的？肯定是精神领域的。责任花钱可以买来吗？绝不对是，它不能花钱买来，因为它是建立于道德基础之上的。
说到道德，全中国人民都不陌生，而且能讲出很多东西来。因为我们传统文化的核心就是“重道”。无论《易经》、《道德经》、《论语》、《素经》……我们几乎可以在每一本传统文化典籍里找到关于大人、圣人、君子、小人的界定及论述，我们的老祖先十分注重用这些宝贝框正人的品性，而这种思想早已经深深印在每个中国人的心里了。中国人为实现自己价值而工作，是什么价值？价值的核心是什么？中国人将工作、成家、功成名就都视之为修身的一部分，什么是修身？修身的核心又是什么？核心就一个字“道”，或者两个字“道德”，或者四个字“德高望重”，或者一句话：“期望获得他人的认可和敬仰”，这才是中国人毕生追求的东西。
好，我们现在看的很清楚了，怎么把企业的愿望和员工的愿望融合在一起呢，靠使命，又怎么能把两者的使命融合在一起呢？道德的力量――道德的本质都是一样的，无论是对家庭、对团体、对社会，其本质都是一样的。所以只要让员工相信，跟着一个有道的企业，走到最后，自己就能得道，就OK啦（天哪，千万别联想到什么道观、寺院，哈哈）！
这样做，企业就为员工提供了很强的使命感，员工就能积极主动的投入到工作中，成为本职工作上出色的管理者了。
所以，针对员工的管理者角色，企业的角色就是：
使命的提供和支持者（这是书面的说法）
得道高人（这是口头的说法）
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