生命是我们这个星球上最具适应能力的。尽管有流星碰撞、火山爆发、极端气候变化、地壳板块的漂移，生命不仅仅存续下来，而且繁荣发展。在这个过程中，生命体不断变得越来越复杂、越来越有能力――尽管进化模型中并没有生命的首席执行官，也，也没有外部的力量引导着进化的过程。生命不可预测，不可预期，无法为将来准备，但它能够适应，并且仍然在适应着。
生命的适应能力基于高度复杂的生物化学过程，但是它进化“流程”的设计规则却相对简单：变异和选择。在悠久的历史长河中，生命设法在永恒机制（如几乎完美的细胞中基因的复制）和变异机制（如突变和繁殖）之间实现了令人惊讶的有效的平衡。
地质数据表明，生命进化不是一个不变的、渐进的过程。在环境恶劣时期，进化速度加快，通常超过了偶然变异和选择所允许的速度。对此，一个可能的解释是：进化中有时生命体具有一些看来过剩的、可以复制的无确定性质的特质，它们在条件变化时变得非常有用，这被人们称为预适应。没有预适应，难以想象有些生命体是如何实现地质记录中所显示的功能上的快速飞跃。
当一个物种无法快速适应栖息地的变化时就会濒临灭绝。当种群较小并且同系繁殖时，这种风险会加剧。基因上同系繁殖的种群减少了进化过程的“养料”，结果是环境的恶劣变化可能危及整个物种。
那么，从生命中可以得到哪些适用于未来管理创新者的经验？变异和选择对21世纪的组织意味着什么？毫无疑问，你肯定已经总结了，不过让我来强调一下其中开来比较关键的几个。试验优于计划
很自然地，人们希望一切“在控制之下”。我们总的每个人都希望未来能根据我们的计划进行。然而在这个世界上，“现在”越来越难以成为可靠的未来指南，竞争能否胜出已更少依赖于说明下一步是什么的计划，而依赖下一步可能是什么试验。你唯一可以相信的是，未来将会令人惊奇，这些惊奇对你公司是好是坏，很大程度取决于公司对探索现状的备选方案的主动投资程度――试验突破性技术、探索进入市场的新途径、接触新的顾客群等方式。这就是戈尔公司自娱时间和谷歌20%法则后面的逻辑――使得公司有机会预适应而不是事后反应的策略。在大部分公司，太忙于应对一些已经迫在眉睫的问题，没有闲暇、没有空间用于创造，没有支持那些并非即刻需要的项目的途径。这就是为什么有那么多公司在变个曲线的另一边灭亡。作为管理创新者，你的任务是让你公司的管理系统鼓励战略性的预适应。所有的突变都是错误
大部分公司都为完美经营而努力。然而，如果特质是完美的，基因的复制过程中没有任何差错，那么进化的过程就将指向难熬的终结。给予管理创新者的经验很清楚：公司不仅仅必须扩展他们战略试验的范围，他们还必须慢一点给事物标上“不可行”、“荒谬的”、“禁止的”之类的标签。每一个创新的研究者都知道，颠覆性的创意往往会引发很多质疑。因此你必须问自己，我的公司管理流程是如何强化“什么是明智的”这一片面观点的？他们是如何阻止人们迸发不同寻常的创意的？当然，“蠢上加蠢”的创意（在线销售咖啡）和“看似愚蠢的聪明”创意（在星巴克以4美元的价格销售焦糖玛奇朵咖啡）是不同的。麻烦的是，如果你采用工业时代有用的教条作为你的筛选标准，你是无法找到两者的分界线的。如果一个评估程序剔除所有无法满足狭隘的可行标准的创意，那么，它会摧毁你公司的适应能力。正如著名的风险资本家史蒂夫?贾维森所言：“如果你的公司有时候确实是正确的，那么大部分时候错误也没有问题。”
你可以让公司没有任何差错，你也可以让公司具有高度的适应性，但你无法同时做到两者。在这个意义上，完美是发展的天敌。达尔文选择不需要高级副总裁
当需要考虑投资哪些创意、放弃哪些创意时，在大部分公司，选择过程绝对不是“天择”。在达尔文主义的选择中，确定哪个基因被选入基因组织有一个标准：复制成功。基因有被抛弃而无处可诉的风险。但是在大部分公司有各种政策偏好，这早已决定了哪些创意被选中进入预算，哪些被排除。
这涉及管理创新的另一个有价值的目标：决策过程的“去政治化”。在实践中，这意味着必须给予新创意公开竞争机会来寻求支持，而不是服从经理人员或部门主管的否决。而且需要有一个程序让普通员工对管理高层的“项目宠儿”发表意见。这就是戈尔公司和谷歌公司同级反馈背后的逻辑。简单地说，如果你希望增加公司的生存机会，你需要确保是“天择”确定创意何去何从，而不是高级副总裁的选择。基因库越大越有利
管理者倾向于近亲繁殖。当然，这不是指真正的亲戚，但是围绕在他们周围的往往是那些与他们的生活经历相似的人群。考虑一下，你公司中有多少高层管理者不是工程师？不是会计师？不是吗MBA？不是行业中的老手？
任何一个系统中，差异性决定了它的适应能力。越大的差异――思想、技术、态度、能力――等于更大范围的适应性。在快速变化的世界中，危险的是公司过于适合一个特定的生态定位。如果公司聘用单一类型的员工、狭小的创新努力范畴、过于依赖单一的业务模式或无法试验新的经营方式，这都削弱了公司的适应能力。随着变革加剧，投资差异性不再是奢华，而是生存战略。
差异性不仅仅是肤色的深浅和性别的不同，真正重要的是人们生活经历的综合。虽然说得很动听，但公司通常花费更多的努力让差异性远离员工――通过那些灌输员工“最佳方式”的程序――而不是让员工为公司带来新鲜的思想。其中一个引人注目的特例是IBM公司。2006年7月，IBM公司发起了一个在线的“创新脑力大激荡”活动，邀请了超过10万的个体参加，包括客户、外部咨询师、员工家属等。他们加入这个活动，就有机会参加关于未来的运输、健康、环境、金融、贸易等方面的脑力激荡讨论会。IBM为讨论会提供视频片断、虚拟考察和背景信息。虽然这不完全是“开源”的战略创造方式，但创新脑力大激荡活动还是为IBM带来了内部无法产生的差异性观点。就这个意义而言，相比公司常用的战略制定流程，脑力大激荡确实是与众不同的选择。
随着未来发展，业务竞争环境将越来越多地“选择”那些已经学会如何快速调整核心战略的企业，而“淘汰”那些适应能力差的。你的目标是使得你的企业进入竞争进花圈。以生命为指导，意味着重构管理流程的途径包括扩展试验的范围、去政治化战略决策过程、扩大基因库，这是21世纪管理模式的关键设计要点。
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