2008年09月11日 来源：《国企》杂志
陈列就位，不能者止。如何设计公平有效的薪酬制度，使国企高管面对天价薪酬的质疑时，能像马明哲一样自信十足：我的贡献对得起这份薪酬！
央企高管薪酬问题一直备受关注，特别是国务院国资委主任李荣融的一句警示:央企要做好过冬准备！让这个问题更为突出。经济的冬季来临，面对经营中的各种情况，央企的降本增效工作力度日益加大，各种强化管理、压缩开支措施陆续出台。其中，重要的一项就是央企高管的薪酬，动辄几十万、上百万甚至几千万的年薪，让社会质疑的声音越来越强烈。这也引起了国资委的关注，在8月10日的国有企业改革新闻发布会上，李荣融明确指出：目前国资委已经做出决定，2007年到 2009年，央企负责人薪酬中的基础薪金部分保持不变，三年不再增加。
也有人对此表示质疑：因为高管薪酬由两到三个部分构成，仅仅靠基薪三年不变的措施，并不能达到薪酬从紧的约束效果。那么，如何在实现公平分配的同时，又能给作为央企的高管适当的激励，使他的薪酬与责任挂钩呢？
笔者认为，要深化垄断行业的国有企业改革，国资委要结合国有企业战略性重组，重新梳理每家国有企业的存在对国家的意义、必要性和法律基础，具体明确每家国有企业的使命，进一步根据国有企业集团不同的使命、战略选择不同的公司治理和管理方式。在国企领导人的薪酬制度设计方面，必须根据具体国有企业的使命差异，分类监管国有企业、分类设计薪酬制度。
具体明确国企定位
西方市场经济国家的国有企业，其目的一般只有一个，即弥补市场缺陷。而我国的国有企业存在的依据不仅包括弥补市场缺陷的需要，还包括巩固社会主义制度的经济基础、发挥在国民经济中的主导作用。
但是，对于每个具体的国有企业而言，上述国有企业的使命和定位过于笼统，而一家国有企业同时承担上述使命，往往会相互矛盾。因此，国有企业改革的当务之急是针对每家国有企业明确其具体的使命和定位，根据使命和定位具体监管和考核国有企业经营管理者，而不仅仅是一般意义的国有资产保值增值之类的泛泛的监管目标和考核要求。
在国有企业使命方面，国资委要结合国有企业战略性重组，重新梳理每家国有企业的存在对国家的意义和法律基础，具体明确每家国有企业的使命，根据各个国有企业不同的使命选择不同的公司治理和管理方式。总体上说，必须区分两类使命的国有企业：如果一家国有企业承担的主要是政府职能和产业政策手段等方面的使命，国家赋予其行政性垄断地位，那么就不要以国有资产保值增值、壮大国有经济等目标来考核约束企业经营管理者，而主要是看其是否完成了政策目标，同样企业经营者的激励手段就不是报酬收入（含股权）的最大化，而应该基本上是公务员的激励体系，这类企业一般是国有独资企业；如果一家国有企业承担的仅仅是国有资产保值增值、国有企业自我发展壮大、增强国有经济控制力的使命，那么就不要赋予其行政目标和行政垄断地位，不要影响市场公平竞争，而要通过市场激励手段提高国有企业竞争力，使其在市场竞争中不断发展壮大，这类企业一般是国有控股的股份有限公司。
问题在于，由于长期的计划经济体制，存在着大量的国有企业，这些国有企业国家没有赋予其具体的使命，只能是一般意义的股东追求回报的要求--国有资产保值增值。我国不是因为国家有某项具体使命需要国有企业来完成而设立国有企业，而是由于已经存在大量国有企业，需要为其寻找这些企业存在的依据，赋予其相应的使命，这实际上成为国有企业战略性重组的本质内涵。当然，企业使命不是一成不变的，使命是一个历史的范畴、动态的概念，在不同时期有不同的内涵。随着一个企业的使命完成或者无法完成，企业需要被解散、重组或者赋予新的使命。
在国有企业产业定位方面，国资委要对每个产业及产业的具体链条环节的性质（自然垄断性、国家安全和战略的关系度等）进行具体分析，研究这些产业和产业链条环节与国家安全的关系和对国民经济的影响程度，进一步确定国有企业是否进入或者继续处于这些行业和领域以及在这些行业的国有企业发挥怎样的作用，从而给每家国有企业进行产业定位。现在国有企业按其主导产品经营范围的不同大致可分为七种类型。国有经济分布的领域还过于广泛，要根据这些产业及其相应环节的重要性，并进行A、B、C、D??分类。对于A类国家要保持独资或者绝对控股，其他领域都要允许民营资本的进入，国有经济按照A、B、C、D依次控制程度递减。通过这样严格的分类，使国有保持独资的产业或者产业环节限制在尽可能的小的范围，进而将行政性垄断领域控制在最小范围。
应该说明的是，具体明确每家国有企业的使命和产业定位，必须对国有企业进行战略性重组，减少国资委直接管理的国有企业数量，缩小管理半径，否则面对太多的国有企业无法具体来明确各个国有企业的使命和产业定位。从未来发展看，中央国资委应该通过战略性重组组建30家左右的国有大型企业集团和控股公司，这些国有企业应集中在基础性、战略性产业中，具有相当的国际竞争力，对国民经济具有很强的控制力。国资委要对这30家左右的国有大型企业集团和控股公司的使命和产业定位进行明确。这些国有大型企业集团和控股公司，可以是国有独资，但一定是以公司形式出现的，设有公司董事会，董事会成员由国有资产监督管理部门决定，董事会中应该有独立董事。而这些大型企业集团和控股公司的子公司一定是股权多元化的公司，具有规范的公司治理结构和市场化的经营管理体系。从整个国有资产管理体系看，这30家左右的大型企业集团和控股公司是介于国有资产监督管理机构和具体国有企业之间的中间层次的国有资产经营公司。
薪酬分类设计模式
国有企业领导人收入过高这个问题产生的一个重要原因在于，其领导人兼有"官员" 和"企业家"的双重角色。改革开放以来，我国逐渐建立了大量的国有企业领导人的激励和监督约束机制，这些机制既有属于针对其"官员"角色的，又有针对其" 企业家"身份的,但这些机制往往被混同使用或者错位使用。新时期国有企业领导人薪酬制度设计应该坚持以下基本思路和模式。
"分类监管"与"分类设计"
我国国有企业数量多，使命和产业定位差异巨大，采用统一的监管方法和薪酬制度设计模式是不科学的。从"分类监管国有企业"来看，目前存在三类对国有企业相关的监管方式：一是法律监督；二是股权控制；三是预算管理。
在法律监督方面，越是倾向于社会目标的国有企业，就越需要专门的立法来监督，而对于一般竞争性领域的企业，则用《公司法》等通用的私法来约束；在股权控制方面，越是集中于国家安全领域、公共品领域、自然垄断领域等的国有企业，国有控股程度越是高，而在一般竞争性的工商业领域中，国有持股比例则要求很低，或者完全退出；在预算管理方面，对于竞争性领域中的国有企业，一般国有资产监管部门不直接干预企业的预算，而对于服务于非竞争性领域、以社会目标为主的国有企业，国有资产监管部门就要加强预算管理，对预算的制定、执行和决算进行严格的控制。
"分类监管"必然要求"分类设计"国有企业薪酬制度，对于处于有关国家安全、公共品、自然垄断等领域的大型国有企业，国家在赋予其行政垄断的权力的同时，也要通过制度设计严格监管这些企业的收入和成本，这些企业的领导人薪酬制度也不应该按照市场化水平和结构要求来设计，而一般竞争性行业的国有企业更多地是采用市场化的薪酬制度设计。
"准公务员型"模式
对于国家电网、铁路之类的行政垄断性企业，其领导人薪酬制度应该采用"准公务员型"模式。
所谓"准公务员型"模式，就是以公务员薪酬制度为基本模本，根据企业情况适当增加薪酬制度的激励性的一种制度设计。这类模式主要适用于承担政策目标的大型、特大型国有行政性垄断企业。该模式下，国有企业领导人薪酬结构是基薪 + 津贴 + 养老金计划，其薪酬水平要参考同时期公务员工资水平和职工平均工资，考虑到企业经营的激励性，可以将其总体薪酬水平确定为同时期可类比级别的公务员工资的 2~4倍，不超过社会平均职工工资的6~8倍。为了预防"59岁"现象的发生，要给予这些企业领导人高水平的养老金，正常退休后其养老金水平应该为平均养老金水平的10倍以上。
对于这类企业领导人考核指标主要看政策目标是否实现，当年任务是否完成。由于这类企业的国有企业领导人身份往往是被任命的具有一定行政级别的干部，因此该模式的激励作用机理不在于高收入激励，而是类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励来源，而退休后更高生活水准的保证起到约束其短期化行为的作用。
"市场化型"模式
对于电子、机械制造等一般竞争性行业的国有企业，其领导人薪酬制度应该采用"市场化型"模式。
"市场化型"模式是典型的现代公司制度下所有者为了有效激励约束经营者而设计的激励性薪酬制度，其典型薪酬结构是"持股多元化型"：基薪 + 津贴 + 含股权、股票期权等形式的风险收入 + 养老金计划。其中基薪水平取决于企业规模、经营难度和责任，含股权、股票期权等形式的风险收入水平取决于其经营业绩、企业的市场价值，一般基薪应该为职工平均工资的2~4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富，只是在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。
该模式下企业领导人的薪酬水平与企业业绩紧密相关，确定基薪水平时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标，确定风险收入水平时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价领导人的业绩。如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业领导人的业绩。这类模式是股份制企业，尤其是上市公司通常采用的经营管理者薪酬制度模式，是一种规范化的、符合现代企业制度要求的薪酬制度模式。从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。对于一般竞争性行业的国有企业，其改革目标是建立现代公司制度，因此应该采用这种薪酬制度，这是保证国有企业竞争力的有效的激励制度。
"准市场化型"模式
对于银行、保险、石油事关国家经济安全的具有重大战略意义的行业中国有上市公司，其领导人薪酬制度应该采用"准市场化型"模式。
石油、银行等行业中的国有上市公司领导人薪酬制度应采用的"准市场化型"模式，是介于"准公务员型"和"市场化型"之间的一种薪酬制度模式设计，其激励强度要高于"准公务员型"，但低于"市场化型"。"准市场化型"薪酬模式的薪酬结构与"市场化型"相同，也是持股多元化型，但是含股权、股票期权的风险收入部分在整个收入中所占比重要比较低，固定基薪比例要高。一般而言，"准市场化型" 模式和"准公务员型"模式的基薪部分水平应该大致一样，但由于"准市场化型"具有一部分"风险收入"，其薪酬总体水平要高于"准公务员型"模式。
对于石油、银行等事关国家经济安全的具有重大战略意义的行业中上市公司，之所以不能够像大多数上市公司那样按照"市场化型"模式设计领导人薪酬制度，一方面是其行业的特殊性，另一方面其公司治理结构在相当长的时期内还无法真正规范，国有商业银行领导人的"国家干部身份"还难以很快转变；而由于这些行业具有一定的竞争性，虽然竞争还十分不充分，为了提升这些行业国有上市公司的竞争力，"准公务员型"薪酬制度也不适合这类企业。现在，国有上市银行、保险公司领导人过高收入已经引起了很多不满，"准市场化型"模式设计，一方面通过基薪水平与"准公务员型"模式水平保持相同、风险收入比重又低于"市场化型"模式，从而保证了公平，另一方面通过"市场化型"的薪酬结构和股权激励等，又发挥了效率激励作用，应该在这些行业中尽快推进。
需要说明的是，上述国有企业领导人薪酬制度设计的基本思路和模式是以继续推进国有资产管理体制改革、规范国有公司治理结构、建立有效的国有资本经营预算制度等为深层次国有企业改革为基本前提的，这些薪酬制度模式的有效性在很大程度上有赖于这些国有企业改革的深化和推进。（黄群慧 作者为中国社会科学院经济学部主任）
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