2007/12/12来源：《经理人》杂志
谁动了我的商业模式？
解密创新基因，打造可持续发展的商业帝国
11 月3 日上午， 在2007 中国CEO 年会上，有关商业模式如何创新的话题引起了企业家们的高度关注。
在刘持金主持下，国内著名企业家们与两位世界顶级商业战略大师同台联袂，就商业模式应该如何创新，以及围绕企业家们无法回避的“四道槛”问题进行了热烈讨论。同时，我们还在会后对两位商业战略大师和国内知名企业家进行了大量采访。
设置复制屏障
刘持金：企业家们常会遇到一个非常棘手的问题：自己辛辛苦苦创造了一个商业模式，却很容易就被竞争对手模仿甚至超越。那有没有防止对手复制的办法呢？
陈明哲：要预防自己的商业模式被对手很快复制，从动态竞争角度来看，就是要阻碍竞争对手做出回应。因此，要把商业模式贯穿到组织理念过程中，与组织内一些无形的东西整合起来，跟自己的组织结构和文化嵌在一起，让对手看不清，这样对手就没有能力回击，很难一下子就模仿过去。
奚君武：商业模式要防止对手模仿，难度确实很大，因为产品有专利保护，而商业模式没有知识产权的保护。至少我还不知道，商业模式可以用什么方式去保护。但我觉得最关键是你的商业模式要好，这样你可以成功，也不容易被别人复制。
为此，我提出三条建议：一是构筑资金壁垒。做投资，让竞争对手没法跟上，等对方投资进来时，自己更大的生产线又出来了，把对手给拖死了。二是打造技术壁垒。只要有核心技术，就意味着你设置了一道核心壁垒，因为核心技术不是任何人都可以去复制的。三是让服务进行区隔。制定一整套服务来与竞争对手做出区隔。
黄海新：千万不要说，模式上有核心竞争能力，其实模式只有快慢的问题。通过你的模式，最短时间内把客户聚到你这里来，才是你的核心能力。
我提出两条建议：一是创立商业模式之前要做好预测，要打有准备之仗，因为对手想跟随或复制你的商业模式需要时间；二是商业模式一旦形成，就要快速成长，把客户抓住，最后通过客户来保证你的商业模式获得成功。
与时俱进调整
刘持金：随着市场和企业自身环境的变化，商业模式也要随之做出相应的调整，否则就可能出问题。那商业模式该何时何地与时俱进地进行改变或调整呢？
陈明哲：商业模式创新不要为变而变。其实，它是很长时间内不需要改变的，只要不停地进行修正和调整，而不是根本性的改变。
奚君武：我觉得任何一种商业模式都是动态的，因为竞争对手每天都在逼着你，你的竞争优势、资金优势、技术优势都有可能被对手超越。所以，如果你希望自己在行业里一直领先，就要不停地去投入，不停地去构筑你动态的业务壁垒，不断开发出新产品或新服务方式，使得你的竞争对手始终难以跟你拉近。但因为你一直跑在对手前面，所以你是在跟自己竞争，这样你就必须进行思维创新。所以，我觉得商业模式的创新都是领先公司做的事情。
黄海新：根据客户、竞争、人力资源、资本市场的情况变化，商业模式需要进行变革。开始时你的目标与商业模式一致，但过一段时间发现，运用另一种模式时市场反而更大，这时你可能就会放弃第一种模式。比如，我现在交易量非常大，要进行修正，因此可能就会保持主模式，修改次模式。其实，竞争会迫使你对商业模式做出改变。但商业模式不应该老变，也需要定位。要是做错了，就会事倍功半；做好了，则事半功倍。商业模式在运作过程中，客户愿不愿意掏钱，是检验它对不对路的最主要方法。
俞尧昌：格兰仕的发展先由多元化到专业化，再回到多元化。现在，微波炉在全球的市场份额已经占到50% 以上，需要强化我们的系统力建设，采用一种专业化集成的多样化模式，在做大做强做精方面推动我们的跨国经营。但大家不要教条地、形而上学地迷信模式，在发展过程中合适自己的才是最好的。
马雪征：商业模式要符合你的市场，适应你的客户。客户接受的商业模式就是最好的商业模式。
永葆竞争优势
刘持金：在现实中，商业模式往往同质化。在这种情况下，企业该如何保持自己的竞争优势甚至超越对手呢？
冯军：创新，就是创造新的价值。从战略上，我们中国人在这方面不成问题，但是战术上，可能创造新的价值的领域太多了，确实令人很容易花眼。2003年，我们进军MP3领域，因为当时都是国际品牌，作为中国品牌没有一个敢和他们竞争的。我们在移动存储上已经尝到甜头。我们打造了一个“爱你一万年”的概念，专门创立了一个子品牌―― 月光宝盒。当然，第一台彩屏MP3的研发，有很多人都觉得很可笑，MP3是听的，彩屏有什么用？我们觉得对谈恋爱的人来说，他希望生活是美好的，是丰富多彩的。一个男孩子送个月光宝盒给女孩子，它传递的含义是“爱你一万年”。中国的文化优势跟我们的研发相结合，跟我们的产品定位相结合，就有了一个全新的商业模式。
陈玮：商业模式的创新，很重要的一个问题是，灵感从什么地方来？我们发现跟客户交往会帮助我们产生灵感。但是，中国的CEO在客户身上花的时间不够，这样就会缺乏创新的灵感。所以，我觉得不仅企业领导、CEO 自己要花更多的时间在客户身上去发现需要，而且要推动整个公司的人多跟客户在一起，因为CEO 的时间毕竟有限。这样，不仅CEO 本人会有很多灵感出来，而且带动整个组织去创新。另外，现在很多创新是通过合作取得的，包括内部合作、外部合作以及与客户合作。但中国很多企业在合作方面有一个问题，大家都不愿合作。这些都是需要去改变、改善的地方。
黄海新：商业模式创新的主要方法是跟客户去接触，与客户进行沟通，找到客户的需求。要学行业的竞争对手，另外还可跳过行业，看看其他行业是怎么想、怎么运作的，这样也可能找到创新的动力。首先，可以去做增值服务；其次，关注细节，把小的性能放大，让客户感觉你和别人不一样，但细节没增加成本；最后，用同样的商业模式去做不同的市场。
奚君武：联想跟后面的竞争对手竞争很激烈。那它要躲过对手该怎么办？把企业做大做强，再把成本降下来，把市场份额扩大，再把竞争对手抛在后面。通过扩张可以创新，通过开发新产品也可以创新，总之，要不停地保持创新优势，才能永远把自己和别人区分开。
风险无处不在
刘持金：在商业模式创新过程中，企业还有一个不容忽视的问题：可能遭遇各种风险与陷阱。那企业应该如何去规避风险呢？
陈明哲：商业模式要谨防被滥用，但中国市场竞争越来越激烈，很多企业相继倒下，是经济发展的一个必然现象。事实上，不是所有东西都可以用商业模式来解决的。
杰克・特劳特：中国市场已经成为国际市场的一部分，大家都在竞争。因此，企业一定要有自己的不同之处，包括你的品牌。但企业想活得长寿一点，就要聪明一点，主要是不要犯错误，特别是在今天比较严峻的市场形势下，因为总有人虎视眈眈地要抢走你的业务。
黄海新：最糟糕的就是，在对商业模式进行创新时，自己感觉商业模式挺好，客户也有需求，但你想要的模式有可能与客户接受的模式并不一致，他就是不愿意掏钱，或者犹豫不决。那你说这个模式对不对？对！因为客户有需求，但他又为什么不掏钱呢？这时，你就要赶快调整，尤其临门一脚一定要踢好。另外，客户有没有购买力也是一个问题。如果客户有需求，但他没有购买力，也不行。所以，你一定要决策好，要记住客户永远是对的。
商业模式还没有经过市场检验之前，怎么去判断它有没有前途和风险呢？一是商业模式运转起来，看看它能不能在你的预想中赚到钱；二是可不可以复制，因为模式一定是可复制的。
奚君武：企业扩大规模有两种方式：一种是纵向的，就是按照产业价值链趋向去发展；另一种是横向的，往多元化方向发展。但我总感觉，如果你摊子铺得太大，就可能失去专业竞争力。这也可能就有风险。
突破同质化的竞争新路径
同质化愈演愈烈，企业怎样脱颖而出快速发展？
当市场竞争中的不确定因素明显增多，当中国企业面临越来越激烈的国际国内同行的竞争，企业之间朴素模仿的速度也骤然加快，于是，产品同质化、传播同质化、市场同质化，消费者也同质化。电子行业、饮料行业、服装行业??众多的行业有无数的企业只是在战术层面拼命搏杀，甚至到了刺刀见红的地步。在这种形势下，你的企业要脱颖而出快速发展，如何为自己寻找一个与众不同的独特定位？有效竞争的路径到底在哪里？
11月3日上午的中国CEO年会上，当特劳特、陈明哲两位商业大师联袂，与中国企业家就“中国企业如何升级自己的商业模式”进行深入探讨之后，以“定位战略与竞争新路径”为主题的第二个论坛，便在与会者热烈的掌声中拉开了帷幕。
你的品牌认知如何确立？
王育琨：根据杰克・特劳特先生的理论，定位就是在客户的心智中确立自己的品牌认知，在座的企业家们是怎样认识你们行业中客户的心智的？如何抓住客户的心智？你们客户的心智有什么特点？
黄海新：我对创新模式是这样理解的：第一，创新是手段，不是目的。企业绝不能为了创新而创新，只有赚钱的创新才是真正的创新。第二，我们做企业的目的是什么？是在能赚钱的情况下创造客户满意。就是说，创新过程中要赚钱，而且在什么时候推出创新产品非常重要。金银岛网交所是提供大宗商品的交易平台，我们知道未来的客户需求在哪里，未来电子商务已经从信息电子化走上商务电子化，最终会走上电子交易，企业最关心的是把东西卖出去。我们总是在想，如果在网上做生意，客户关心什么？是货款双向保障。所以，我们创造一个硬性的交易模型，把银行请进来，让银行监管货款。同时，在全国各地的指定仓库进行缴售。再往下我就想，我们要让哪些客户用这个产品？让所有客户都满意的产品不是好产品，只有让你的目标客户特别喜欢的产品才是好产品。所以，我们确立了做石油产品、化工产品、塑料产品、橡胶产品，还有钢铁产品，一方面，这些产品标准化比较强，行业内都有自己的标准；另一方面，这些产品流通量比较大。从这几个产品做起，让客户可以在网上放心地做生意。我们给客户提供咨询，提供交易，并且提供贷款，把交易融在融资过程中，把融资融在交易过程中。目前，金银岛网交所每天的交易额可以达到15 个亿，我们通过收取客户的佣金获利。
陈志列：这么多年的竞争中，怎样把自己的产品、品牌、公司区别出来？研祥是做工控机的，这是一种中间产品。我们的产品几乎用到了国民经济的每一个领域，每年有几十亿的营业额，毛利率可以达到46%。2003 年，研祥在香港上市。可就是这样，我们的企业在行业内家喻户晓，行业外无人知晓。在这个行业里，我们做了14 年。全球做工控机的所有上市公司，几乎都是从1993 年开始陆续来到中国市场竞争，那个时候他们的关税是12%。WTO 以后，第一年关税是17%，到2001 年我们的关税已经降为零了，所以在中国大陆就是国际巨头和我们本土企业一起厮杀的市场。竞争的结果是，目前前八位里只有我们一个是本土的品牌，我们排在前两名，估计在今年会成为第一名，这就是市场竞争的结果。
我们是怎样做到这样一个位置的呢？首先，在这个行业里，我们的很多客户一致认为，品质最好的不是国外品牌，是中国品牌。1998 年，我们去德国汉诺威参展的时候，为了省钱，要自己搭建展位，我就去买榔头和钳子，商店的营业员问我，你要品质好的还是要品质差的？我说要品质好的，他说那你就买中国产的。当时我就下了决心，研祥的工控机也要让客户有这种认知。到今天，我们做到行业前两名，正是通过提高品质做到的，与竞争对手的区隔就在于：我们工控机的品质比进口的好。另外，以往中国企业不太注意品牌宣传，研祥的品牌并不需要在公众场合宣传，但中国51 种行业媒体几乎每期都可以看到研祥的广告。
应正：超人集团是1983 年创办的，地处中国民营经济最活跃的地区浙江。这是一个诱惑力很强的地方，有各种各样的投资机会，但是20 年来，我们一直在默默无闻地做着剃须刀这种小产品的研发工作。目前，我们的主营项目剃须刀已在中国市场连续9 年处于前列，电吹风也取得了前三名位置。这个成绩是不断创新的结果。我们是中国140 个专利示范基地之一，有300 多项专利，发明专利也有十几项。现在，我们在全球排第四，排在前三位的是飞利浦、吉列和日本的松下。
1998 年，我们在德国参展，有人说你们每年都来参展，但是我们只认识飞利浦和博朗。我就问他，你对我们的产品有什么建议？他说，飞利浦的剃须刀都是带曲面的，但它后面有一个曲柄，要剃长胡子的时候，就要拿镜子，把头抬起来；博朗不是曲面的，但可以把剃刀推到高位。他说，你们能不能把这两个优点结合起来？我觉得这是消费者的心声。第二天在展览会上，我就对与会者说，我们在研制一个新产品，它是曲面的，而且剃刀可以推到高位。大家都说这个很好。经过三年的研发，我们推出了这种全新的产品，这种产品在2004 年的芝加哥展览会上引起了轰动。目前，我们和飞利浦虽然有差距，但正是差异化的产品策略，使我们的国际份额正在一步步得到提升。
你的企业未来如何发展？
王育琨：下面这个环节，我请三位每人向杰克・特劳特先生提出一个困扰自己的问题。
黄海新：杰克・ 特劳特先生，您的理论来自实践，实践又指导理论。世界上惟一不变的就是变化，现在互联网的应用越来越强了，前十年是互联网影响我们生活的十年，未来十年里互联网对电子商务有哪些影响？或者说，我们如何做好电子商务企业的定位？
杰克・特劳特：互联网是一种新的工具，它是不是能改变一切，我没有把握。但要知道，变化是永恒的，也是慢慢的。
陈志列：我们为企业设计了一个品牌名，我们要不要把这个牌子包装成美国制造？在奥运会提升了中国品牌形象的背景之下，我们用一个中国制造的品牌打海外市场更好，还是包装成美国制造的品牌打国际市场更棒？
杰克・特劳特：我觉得，你的技术品牌用美国制造是个不错的选择，至少有一家阿根廷的公司这么做了，结果非常成功―― 客户一想到是那儿制造的，就有一个很好的感知。所以毫无疑问，我觉得应该选一个代表性的地方，譬如美国。
应正：超人肯定要进一步拓展国际化经营，在这个过程中，您对推出“超人”品牌有什么建议？
杰克・特劳特：坐在这儿解决这个问题比较困难。譬如你在德国运作非常成功的话，你知道德国有博朗品牌，德国的工程机械非常出名，如果你能在德国市场取得成功，再进军其他地方就更容易了。因为在德国竞争这么激烈的市场你能获得成功，也等于为企业获得了一个资质。当然，你需要用非常好的设计，你需要优秀品质的证明，或者找到一个让人眼前一亮的东西，在这方面―― 比如说，某些人试用了三个不同的品牌，结果发现超人是最好的。
附文
王育琨：赢得客户心智认同最重要
奔驰在顾客心里代表地位的高贵，顾客购买奔驰汽车，大多就是为了实现这一愿望。同样，沃尔沃汽车在顾客心中代表着安全，顾客接受沃尔沃的产品，就是为了对安全的享用。奔驰和沃尔沃，正是通过准确的定位达成顾客心智的认可，获得了独特的市场地位。
中国的许多企业，目前既面临着成本不断增加，市场竞争日益激烈的压力，同时也面临着众多机会的诱惑。在这种情况下，该如何定位自己？有哪些策略来提高竞争优势？一个简单的方法就是：赢得客户心智的认同！
中国市场上的机会太多了，有些机会甚至伪装成了陷阱，让企业无所适从。不少企业因此而实行战略多元化，守不住自己了，最终导致了经营的失败。那么，企业到底应该恪守什么东西？其实很简单，客户的心智认同什么，你就守住什么，这会在很大程度上避免企业经营上陷入误区，犯低级的错误。
在企业经营中，一个重要的法则是专注，专注于你的市场，专注于你的客户，专注于你的产品，专注于客户心智的认同，不要为其他东西所迷惑。这也是在国际国内竞争中，企业竞争力的重要源泉。
涉及到具体的管理方法，只要寻找能深入客户心智的东西，都是适用的。譬如惠普，其新CEO马克・赫德上任后，使惠普超越IBM，成为全球最大的数字公司。他到底用了什么方法？其实就是最原始的走动式管理，到客户中去，到员工中去，这种最传统的方法非常有用，使他知道员工和自己客户需要什么，知道他们在想什么，这正是企业快发展的基石。
陈志列：本土化是与跨国大鳄竞争的利器
从全球商业竞争的发展趋势来看，企业和产品若想在整个行业内拥有一定的立足之地，一个最根本的要素就是拥有自己的核心技术，无数的案例早已证明了这一点―― 英特尔、谷歌等著名IT 品牌，无一不是因为拥有独特的技术才享誉世界的。对技术和资金投入都要求很高的特种计算机领域更是如此，研祥正是因为拥有了自己的嵌入式技术和专业的研发团队，才取得了今天的成绩。目前，研祥拥有800 多人的庞大研发队伍，建在深圳的研祥科技大厦是全亚洲最大的特种计算机研发中心；我们每年将销售额的20% 以上投入产品研发，这样的规模和投资，在国内IT 行业是不多见的。
但是，在中国市场日益国际化，国际化竞争日益剧烈的大背景下，核心技术仅仅是企业在竞争中制胜的一个重要方面，企业必须在各个方面寻找自己的竞争优势。研祥的实践证明，在中国市场，本土化亦是与跨国大鳄竞争的利器。
在特种计算机领域，最早进入中国的都是跨国公司，研祥只是后来者。一开始，研祥就坚持技术导向和市场导向并重，在严把质量关的前提下，结合市场需求研发出更加适合国情的产品，研发的本土化和服务的本地化是研祥和跨国对手的最大区别，也成为研祥的重要优势。本地化服务使研祥的技术工程师直接面对客户，遍布全国的33 个分支机构和上百家经销商在任何地点都可以为用户提供完善有保障的售后服务。营销策略方面，研祥采用直销方式，销售人员可以在第一时间面对市场的反馈，根据用户需求定制产品，并随时根据政策和环境的变化调整营销策略。而立足本土，也为研祥产品的研发和制造节约了成本，增强了企业的竞争优势。
动态塑造企业核心竞争力
当企业经营环境变得更加动荡和复杂时，打造核心竞争力的秘诀是什么？
当中国市场日渐成为国际竞争的主战场时， 我们或许要重新思考一个问题了―― 要想成为全球化的企业，海外扩张是惟一的途径吗？那些活跃在国际市场的知名企业―― IBM、三星、索尼等等，他们无一不是打牢本国市场的根基之后，才开始走向海外，继而崛起于全球的。
那么对于中国企业而言，如今的中国市场既是决定生存的关键，同时也是培养国际竞争力的重要舞台。因此很多企业已经开始慎重考虑，该如何走向海外，又该如何打造自己的核心竞争力。在本届中国CEO 年会上，来自不同行业的领军企业CEO，针对这些问题进行了精彩的论道。
其中很多观点给我们极大的启发。小肥羊餐饮集团不惜放慢扩张步伐，把加盟店从六七百家缩减到三百多家，这是出于怎样的思考？国内音响第一品牌锐丰，放弃很多向其他领域扩张的绝好机会，12 年只专注于音响行业，这又带给他们什么收获？当企业经营环境变得更加动荡和复杂时，他们打造自己核心竞争力有哪些独到的秘诀？在多数中国企业希望通过扩张获取竞争优势和市场份额时，他们又该如何取舍呢？
中国企业扩张与在全球竞争中的跃进
你的竞争优势在哪儿？
陈玮：根据陈明哲博士的动态竞争理论，企业竞争优势都是暂时的，它会随着时间而消失，各位的企业都是行业内的领军企业，你们如何看待自己的优势？
王岱宗：首先是大环境比较好，这几年餐饮企业发展非常快，每年以20% 的速度增长；其次是小肥羊的商业模式适合扩张和复制，这样的模式在中餐企业里并不多见；第三是小肥羊有比较好的品牌；第四就是管理团队，有经验而且心态开放，愿意去学习。
奚君武：metrologic 是家技术型公司，很多人可能不太熟悉，但是我们的产品很常见，有些产品市场占有率在50% 左右，比如机场行李扫描的条码，超市里商品的条形码，饭店点菜使用的移动设备，还有掌上电脑、移动通信等等。
虽然我们公司的知名度不高，但是从产品和市场份额来看，我们的竞争优势非常明显。其实很重要的一点是，我们在中国有非常强的研发和服务团队。为什么说研发在中国有优势呢？因为符合中国市场的产品是很有竞争力的―― 不仅要求价格低，而且质量要可靠。
徐风云：锐丰音响也是一家知名度不高的公司，但在中国，我们是这个行业的老大。北京奥运会主会场鸟巢的音响设备由我们提供，可能行业内的人才知道这意味着什么。锐丰在很多大项目竞标中，打败过众多国际知名品牌，而我们的优势就是专注和勇敢。
在国际品牌中，锐丰是惟一的中国企业，而我们的价格只有他们的一半，所以我们敢和国际品牌竞争。另外，锐丰十几年只做这个行业，积累下的实施和安装经验非常宝贵。
如何持续核心竞争力
陈玮：很多企业昙花一现，半路夭折，也有很多企业历经波折，但常青不倒。问题的关键就在于企业的核心竞争力。你们在创造并持续核心竞争力上，有哪些独到的做法？
王岱宗：大家可能知道小肥羊的加盟体制，通过过去七八年的快速扩张，加盟店最多时有六七百家。但是扩张过快的话，就会导致管理资源跟不上，而且全国性的餐饮运营体系和平台还很不完善。如果不能很好地管理加盟店，未来将是很大的风险。
所以在过去一两年里，我们开始收缩加盟店，终止与那些做得不好的加盟店的合作，现在小肥羊有三百多家店。虽然数量减少了，但是我们希望质量有个大的提高。下决心做减法是提升核心竞争力的关键一步。
徐风云：12 年前我们代理国外的品牌，今天现场用的音响设备，就是我们最早带到国内的。刚才我说到专注和勇敢，这是我们打造核心竞争力非常关键的因素。1994 年我们代理国外音响品牌时，每年可以做到12 个亿。当时也有很多挣钱的机会，比如说房地产，我们在广州番禺有五六百亩地，每亩都可以卖几百万元，前几年很多开发商动员我们搞房地产，不过我们最终都放弃了，还是希望踏踏实实做自己的音响品牌。
说到勇敢，我的感触很深。在2005 年南京十运会的时候，因为这次十运会是奥运会前的最后一次彩排，所以如果能够成为音响设备提供商，就等于有了半张奥运会的入场券。当时有十几个国际音响品牌去竞标，锐丰是惟一的国内企业。刚去的时候，很多人都笑我们，认为我们没有这个实力。但是经过半年的竞争，我们打败了所有国际品牌，这也结束了中国大型运动会一直用国外音响品牌的历史。
说实话，过去我们与国际品牌竞争的时候，的确感觉到有很大的差距，完全是凭借一种勇气。鸟巢的项目也是如此，成为鸟巢音响提供商以后，很多国外的厂商专门来买这套设备。所以锐丰一路走下来靠什么？靠的就是专注和勇敢。
奚君武：在打造核心竞争力上，还是我刚才说的两点―― 研发和服务。我们的研发队伍敷衍都在中国，因为符合中国市场的产品很有竞争力，我们全球95% 的产品是在中国生产。现在很多跨国公司把生产和研发转移到中国，甚至是印度。虽然成本下降了，但是对品质的要求却没有降低。所以本地化的研发具有优势，如果客户要求开发个性化的产品，我可以比竞争对手用快得多的时间，给客户拿出解决方案。
另外要特别谈谈服务。很多跨国公司在本地比较注重品牌优势，可能在服务方面考虑得不多。而服务恰恰是我们的竞争优势，比如在“五一”和“十一”，我们会派技术人员到现场为客户的设备进行维护和保养，即使设备没有故障，我们也希望通过这种服务，防患于未然。还有就是本地化的货源优势，客户的设备出现故障，我们随时可以更换，当天可以把备用设备寄到客户手里。
海外扩张并非惟一途径
陈玮：正如陈明哲博士所说，中国“再崛起”已经将中国企业引导到一个关键的时刻。一方面本土市场有很多机会，另外是准备进军海外，你们是如何看待海外扩张的？
王岱宗：小肥羊获得风险投资以后，如何进行海外扩张，是我们一直考虑的问题。如果我们不去推展海外市场，可能丧失了好机会，如果要去，也将面临很大的风险。所以分析各种因素之后，我们决定放慢进军海外的步伐。主要是不希望管理资源太过分散，这与在国内收缩加盟店的考虑是一样的。
另外也考虑到，目前海外市场还不太成熟，而且从财务的角度，我们在国内投资一家店，回报率在30% 左右，三年可以收回成本，但在海外投资一个店的话，成本至少要五年才能收回。如果海外拓展具有战略意义的话，当然也可以做，但是要非常谨慎。
徐风云：我们海外拓展可能算比较早的，1996 年我们在美国买断了全球最大的两条音响生产线，同时还获得了品牌，我可以说，这就是锐丰自己的品牌。很多老外来中国就是帮我们卖货的，设计、画图都是中国人自己做。我很赞同陈明哲博士的观点，中国现在就是最大的国际化市场，我们已经身在其中了，需要在中国本土把自己的实力展现出来。
奚君武：我过去任职于两家比较大的跨国公司，第一家公司已经被摩托罗拉收购，第二家是现在的metrologic 公司。如果从跨国公司的角度来看国际化的问题，我们会看到，不同的公司，不同的产品，不同的品牌，都有不同的策略。比如我任职的第一家公司是行业内的老大，它的产品和品牌优势很明显，那么到了中国市场以后，它的做法就是找中国最大的分销商合作，更多的是在本土与其他跨国公司竞争。
metrologic 公司同样具有竞争优势，但是品牌不那么强。我们在本土也是与跨国公司竞争，当然与国内企业也有竞争关系，同时也希望竞争伙伴能够成长。如果我们把研发放在美国，主要是与美国的企业竞争，那么放在中国，就可以同中国或者亚洲的企业竞争市场。
其实从跨国公司的角度，它们都在不停地研发，因为竞争会不停地逼着它往前走，只能开发更高端的产品。跨国公司总会有一系列的办法，把自己的优势体现得淋漓尽致。
陈明哲：我本身对专注特别有感受，所以很赞同徐风云先生的观点。我觉得策略和战略，讲来讲去就是专注，执行，讲来讲去就是毅力。如果再加上勇敢，就更不得了了，他就有办法走出去。
小肥羊给我的感觉是，这家企业知进退。我们通常只知进，而不知退。其实我很担心，一些国内企业在不该出去的时候走出去。如果能够抵抗各种诱惑，这是很不容易的。包括徐风云先生提到，他们因为专注而放弃很多挣钱的机会。
再就是如何走国际化的问题，其实是有一定步骤的。首先是先走所谓文化同质性很高的区域。比如中亚，与中国的文化比较接近；然后再往所谓地缘比较远的区域，这样一步一步走下去。
刚才奚君武先生讲到和跨国公司竞争，这就是竞争的不对称性。道理很简单，从A 到B的距离，跟B 到A 的距离不一样，也就是说，甲公司把乙公司当主要竞争对手，但乙公司不一定把甲公司作为主要竞争对手。这就是让对手不太注意你的威胁性。
中国已经成为一个国际市场。要想成为一家全球化企业，海外扩张并非惟一途径，中国不仅是你本国的市场，也是培养你在国际市场竞争力的场所。
跨国文化如何更好地整合
在这个日渐“变平“的世界，国际化成为很多国内企业的选择。而在这个过程中，不同文化的整合则是决定成败的重要环节。在此方面有很多精彩理论和实践经验的两位嘉宾，和与会代表进行了深度对话。
嘉宾：因为中西方的文化在企业经营理念方面有很多不一样的情况，您怎么处理这些方面的冲突？
马雪征：确实，在联想和IBM PC 合并过程中出现了一个很大的问题，就是文化的整合。联想的特点是不讲苦劳只讲功劳，一定要完成指标。但IBM 的PC 团队认为只要认真去努力，虽然任务完成了90%，也是英雄。而且双方的薪酬体系也差距很大。为了解决这个问题，我们开始宣灌业绩导向文化，并在薪酬体系上做调整。第一年做的时候压力相当大，但是大家还可以接受。而且联想的股票一直在增值，有些管理层连奖金都不想加了，只想加股权，这为我们做调整提供了更多的选择。事实证明，通过这些实际的办法来解决企业文化的融合还是可以达到的，我们叫业绩导向。
嘉宾：您能不能评价一下TCL，它和联想是同时做国际化的？
马雪征：很难评价，因为行业不一样，情况不一样，有比较大的差异。TCL 买的实际上是制造部分，它把品牌、市场营销和最重要的客户关系都放在了外面。我认为如果联想这么做，在文化整合上就会有一个很别扭的地方，就是有一些东西摸不着，不能动。这个产品卖不出去，我们不知道是销售队伍不行，还是产品不行，或者是加工出了问题。所以我们买的是一个全价值链，不是只买了一个深圳的加工厂，从品牌开始，到我们全部完成。当然还有一点，对文化整合、团队整合处理的强度和柔性也是不同的。
嘉宾：您认为文化整合需要注意哪些问题？
马雪征：真正现代的CFO 有6 大职责，会计财务只是其中的两项。文化整合，实际上花在“人的整合”时间差不多有一半。在文化整合初期，全公司的一个理念就是坦诚、尊重和妥协。具体怎么做？就是两个字，沟通，频繁地针对各种不同的问题先沟通。所以我每周都有10 个小时在电话会议上，和所有大区的CFO 一人一个小时去谈，不停地去沟通，那样你才能做决定，这是非常艰苦的一件事，但只有这样文化整合才能成功。
嘉宾：并购IBM 时原来是两家公司，中美文化，后来又有了一个新的元素就是戴尔的高管进来。这给联想文化的整合又带来了什么样的影响呢？
马雪征：这个格局肯定是会有变化的。收购IBM 之前，我们有8 个风险领域分析及应对措施，其中文化是相当大的部分。我们认为文化差异大致有两类，一类是东西方的文化差异，第二个企业文化的差异。这两者应当是分得相对清楚的，不然会引起“世界大战”。中西方的文化差异要沟通和理解。但企业文化是不能光靠理解的，它是要非常鲜明地提出来，我们这个新企业应该是什么文化。否则，这种模糊的概念就会对企业发展有重大的负面影响。联想在这些方面做得很好，所以业绩也不错，经过这三年的时间，我们上一季度的财务报表显示差不多增长了200%。
嘉宾：联想从一个小的公司成长为一个大公司，后来又成了跨国公司。在这个路径您做了很多贡献，变成一个全球性公司的CFO。我相信这是一个非常不容易的事情，您如何调整自己的？
马雪征：我觉得不管是小企业变大企业，还是国内企业变跨国企业，最主要的一定还是学习。就是要看你自己的学习能力和学习的愿望能不能 “与时俱进”，就是你够不够开放，够不够有一个开放的心态去改，去学人家好的东西。我记得并购IBM PC 这个项目做下来的时候，一个30 亿美元的公司就要变成140 亿美元的公司，我从来没有想到我会是那么大一个企业的CFO。所以我自己去麦肯锡美国总部请教专家如何做跨国公司的CFO。
嘉宾：陈总，您在国外学到了更先进的管理理念。尤其在企业文化方面，您可能走到更高的层次。当您再回到国内的时候，您怎么样把这些跟中国当地文化结合？
陈玮：我们做过中国人、亚洲人、北美、南美的领导者的领导风格研究，我们发现都非常不一样。比如说中国人比较强势，但是也会很亲和。西方人没有那么强势，他们经常通过愿景来做工作。所以在合作配合的时候你就会看到这种差异，我相信我们中国企业要真的走国际化，包括老外要到中国来、到亚洲来还是有一个很长的路要走。我们要互相去体会，互相去学习，这个过程我相信还是很长的。
如何突破企业管理的瓶颈？
企业在发展到一定阶段后，要想有效提升，会遇到些什么问题？怎样解决这些问题？如何在此过程中，获得企业管理的全新突破？在中国CEO 年会的主题论坛结束后，近20 名嘉宾报名参加了以“中国企业管理新突破”为主题的小型论坛，就自己在企业经营管理中遇到的困惑，与格兰仕集团常务副总裁俞尧昌先生及经理人商学院院长王育琨先生进行了深入沟通。
嘉宾：我是个民营企业主，我的公司成立快两年了，在北京市场做到了第一名。去年开始向相关联的新行业拓展。但原来的创业团队的能力及学习能力，已经跟不上企业的发展速度了，我们也在努力引进高层次的人才，给他们较高的待遇，创造更好的环境，但原来的创业团队又有想法。如何解决，我感到很困惑。
俞尧昌：这个问题每个企业在发展过程中都可能遇到。老一代的人能力和知识结构跟不上企业的发展，新人进来后就有融合问题。格兰仕也面临同样的问题，我们的思路是，即使为此出现一些组织波动甚至造成局部市场波动也在所不惜，该引进的人才，一定要引进。
要让老员工接受这种做法，首先要在整个企业形成一种共同的价值观，大家的目标只有一个，就是推动企业的发展。格兰仕的处理方法，第一，让老员工做些力所能及的事，譬如做监控，做顾问等等。如果这样做，他还不愿意、不理解，怎么办？为了企业的发展，只好放弃他。第二，对老员工要加强培训，创造条件让他们接受新知识，不断调整知识结构。相信有上进心的人，经过培训，都会跟上企业发展的步伐；没有上进心的人，淘汰了也不可惜。
引进的新人，与企业有个磨合过程。先把他放在较低的岗位上，让他适应一段时间，也让员工们看到他的能力，在这个基础上，把他提升到关键岗位，他工作起来就顺手多了，企业的风险也会降低。
嘉宾：在经营实践中，我感到社会招聘的人，特别是“80 后”的人，与企业在文化上融合起来确实比较困难，现在我不想到社会招聘了，从大中专院校直接接收应届生来培养。您怎么看？
俞尧昌：“80 后”的问题的确很突出，不是他们的专业素质不高，而是心理素质不好，尤其是责任感比较缺失，这是个普遍问题。有些学历很高的人被招聘到企业，不想干了说走就走，连招呼都不打一声。这方面，格兰仕在向三星学习。三星不招韩国最优秀两所学府中的学生，因为这些学生自我感觉非常好，实干精神反倒比较差。在中等院校中招聘学习成绩中上水平的学生，经过强化培训，照样能成为企业的合格人才，而且这些人工作都很务实，格兰仕现在也这么做。
嘉宾：我从事的是水泥行业，之前企业按销售区域划分，每个分厂都有自己的销售体系。现在企业做大了，面临从分散到集中化管理的问题。各营销系统的组织结构不一样，员工素质也不一样，我该怎么办？
俞尧昌：花重金对重点员工进行培训，让培训师为他们洗脑，并对企业制度等做出相应的规范。另外，奖惩也要跟上。让整个队伍变得标准化、规范化，并强制推进。在此过程中，将不合格者进行淘汰。
嘉宾：我是做网络行业的，中国的CEO与国际公司的相比，差距在哪里？
王育琨：国内外的CEO 有很多种。GE的韦尔奇，他的管理方式是“深潜”，到下面去与一线员工交流；惠普新CEO 马克・ 赫德，他取消了卡莉的矩阵结构，讲究责任到位，之后，他也注重到一线与员工和客户交流。别小看这一点，他们这么一做，下一层级的人就紧张―― 老板知道的事你一定要知道，老板下到一线，你下去的就要更多。从这些管理方式的角度来讲，国内外的CEO 其实没有大的区别。
如何进行市场定位与行业整合？
中国企业发展过程中，有很多显而易见的机会，比如市场拓展，比如上市，比如做国际市场。如何看待这些机会呢？与会的CEO 和准CEO 就这些问题与VIP 嘉宾开展了热烈的交流。
嘉宾：我们公司有一个特别大的客户，我们现在横跨四个行业给这个客户提供多种服务。我们想公司未来的定位就是要吃透这个客户，给他提供所有他需要的服务，您认为可行吗？
奚君武：这种一辈子给活的客户当然好，但不能把客户关系当做公司的核心竞争力。因为客户是会变的，假如他们换了领导，业务不给你做了，你就什么都没有了。
王岱宗：你们公司应该集中力量发展一个行业，做足在一个行业的核心竞争力，然后再延伸。只有做到别人无法复制才算是你的核心竞争能力。
嘉宾：我是做手织羊毛纺织品业务的。现在在网上卖有1000 万的出口额。未来我想在国外开专卖店，您觉得我们是自己打品牌，还是OEM ？
奚君武：应该自己打品牌。做OEM 越做到后面利润越低，100 美元，你可能只能拿1美元。
嘉宾：请问徐总，我知道你们公司是奥运会鸟巢的专业音响供应商。我们知道最近奥运会卖票网站被点爆了。那么，作为奥运场馆的音响，如何保证奥运期间百分之一百不出问题？
徐风云：我们准备了四套专业音响备用系统，而不仅是两套，这就有效保证音响无论任何情况下均正常工作。
嘉宾：中国很多行业现在正在忍受着低利润，如何升级到高附加值品牌中去？
王岱宗：比如消费类餐饮连锁，就是不断地改善消费环境，提高消费品味。
徐风云：其实这要看自己的定位，不一定全要做高端。在锐丰音响，我们有高端专业品牌，同时，我们针对低端消费群，也有另外不知名的价格便宜的品牌，其实那个市场也很赚钱。
嘉宾：徐总，你今天一直讲要专注，现在股市很火，很多搞经营的都挣不到钱，你去会资本市场圈钱或者炒股吗？
徐风云：我们就是要抵制诱惑。我们公司现在现金流很好，没有必要上市。至于炒股，90 年代我炒股曾经亏过钱，现在我觉得做实业盈利很好，再也不炒了。
奚君武：其实公司上市与否，与公司发展策略有关系。比如，有些国内企业在发展过程中遇到瓶颈，如市场、人才、管理瓶颈，就可以借助上市来提升管理。
王岱宗：上市过程中，有了资金可以引进高端人才，可以利用上市管理要求的规范性，借助专业公司的建议，把以前一些法律上或财务上不规范的漏洞堵住，可以学到很多东西。
如何才能成为隐形冠军？
在中国有这样一批企业，它们很少被公众所熟知，但在某个行业里，却能独占鳌头，市场占有率做到中国第一，甚至世界第一。这些大象无形的隐形冠军，在它们神秘经历的背后，有着怎样的思考呢？
嘉宾：做隐形冠军，这种路径适合多数中国企业吗，需要注意什么问题？
应正：超人集团目前在全球剃须刀行业排名位居前几位。其实国家非常鼓励企业做单项的隐形冠军，能够在每个行业里有几家这样的公司，做精做强，慢慢缩小与国际领先公司的差距，然后逐步地超越它们。这对提升国家竞争力很有帮助。
现在很多学者也在谈论，企业究竟是要做大，还是要做强。韩国的大宇公司在亚洲金融危机之前，在世界500 强中排名30 位左右，但是金融危机之后，也就两年左右时间，它就垮掉了。实际上，像大宇这样规模很大的企业，它的规模是用很多个缺乏竞争力的产业拼起来的。没有竞争力的话，风险来临时，很容易死掉。那么做隐形冠军需要注意的是，在这个信息泛滥的时代，一定要谨慎，特别是民营企业，要专注自己的行业，做精做强，不能太浮躁，如果在做强的基础上，再去做大是可以的。
嘉宾：隐形冠军企业都是默默无闻的，难道就不需要品牌和知名度，去支持产品销售？
陈志列：研祥在工业计算机领域的排名是全球第四、中国第一。我和应总的企业都属于专业型公司，处在细分的市场。实际上，我们的影响力和品牌在行业内是比较高的，未必一定暴露在公众面前。我们完全有能力拿钱去做央视的标王，但我们都是民营企业，首先要考虑知名度对市场有多大作用，如果不成正比的话，我们就不做，我们会把钱投到研发上。这是一种纯粹的企业行为。
当然也有另外一种情况，我们看到很多CEO 的知名度很高。这个知名度对公司的销售会有帮助，即使没有帮助，有的CEO 也会去做，为什么呢？我们研究过这个事情，后来发现一个规律，一些CEO 如果不做个人知名度，很可能就无法保持在公司的领导地位，因为他不是大股东，知名度高，很容易获得公众的支持。这种情况也是存在的。
创业板离你有多远？
创业板重视公司的潜力和发展前景
中国正处于产业升级的年代，金融创新日新月异，经过十年的筹备，预计创业板市场将于明年上半年推出，将给大家带来全新的机遇。
中小创新型企业的圣地
与主板市场相比，创业板是一个前瞻性的市场，重视公司的潜力和发展前景，它的上市标准要低于成熟的主板市场，所以是一个高风险的市场，更加注重公司的信息披露。
中小创新型企业的特点是规模小、风险大、前景好。他们很难受到银行的青睐，如果没有资本市场的支持，从发明专利到产业化要经过漫长的过程。有了创业板，从一个新颖的idea，到创投公司投入、孵化与培育，到创业板上市，再到成熟以后去主板市场上市，一个完整的发展链条形成了。创业板是不符合主板要求、银行又敬而远之的中小创新型企业的圣地。
创业板带来什么?
进入创业板，将给企业带来9 大好处――其一，为企业的股票创造交易市场，为风险投资提供退出机制。其二，使原始股东财富暴涨。其三，摆脱“家族制”色彩，向“公众公司”转型。其四，加强企业的声誉和财务信誉。其五，提升企业及其产品的知名度。其六，上市是公司上规模的最快途径。其七，使企业可为其员工推出持股计划或期权计划。其八，可通过发行新股和其他证券为企业未来发展进行后续融资。最后，利用企业的股票进行收购活动。企业上规模一是把自己做大，二是兼并对手。没有上市要兼并对手非常困难，而上市公司操作起来则简单很多。总而言之，创业板可以帮你实现从亿元向十亿、从十亿向百亿飞跃的梦想！
你的企业有多大的上市可能?
我们以科技型企业为代表来分析，按照目前的规模有多少企业符合上市标准。大家可以由此考量自己的企业离创业板有多远，应当创造什么样的条件来争取上市。依据科技部提供的数据，净资产在500 万～ 4 亿元的科技企业，2005 年中国有12850 家。其中，连续5 年盈利的共3331 家。按主板市场的现行标准，符合IPO 条件的只有331 家。
创业板势必要降低上市标准，假设盈利要求从“连续3 年盈利，3 年累计盈利不低于人民币3000 万元”调整为“连续3 年盈利，3 年累计盈利不低于人民币1000 万元”；业务规模要求从“3 年累计业务收入不低于3 亿元”调整为“3 年累计业务收入不低于1.5亿元”，符合上市标准的企业达683 家，增幅106.34%。这只是2005 年的数据，算上这两年的发展，符合标准的企业应该有800 多家。加上其他类型的公司，中国创业板公司储备量应该能达到两三千家。
现在最关键的是创业板的推出时机。在股市的高点推出，一旦接下来进入熊市，创业板发展肯定面临困境。企业发行股票同样如此。发行价定得越高对创业者来说利益越大，可是定得太高，一上市就到最高峰，接下来股价的变化对企业的未来将造成非常不利的影响。
（本文系厦门大学研究生院副院长、博士生导师郑振龙教授在“首届华南高峰论坛”上的演讲，有删节。）
中小企业如何选择融资途径?
有资本市场的年代与没有资本市场的年代，有创投与没有创投的年代，企业经营的模式不同
随着资本市场的火爆，IPO 集资、定向增发、企业债券、风险投资（VC）、私募股权（PE），再加上银行借贷、地下钱庄等，多渠道、立体式的资本市场已经在中国逐步建立和完善。如此多的融资途径，不同规模、不同行业、不同性质、不同发展速度的企业，哪种才是他们融资的最佳选择？为什么有的企业成立两三年即实现上市，有些企业喊了十年八年，却始终未能实现上市融资？企业要上市，需要做好哪些方面的准备？
王平：中国已经成为仅次于美国的全球第二大创业投资市场，在资本市场不断完善的前提下，中小企业的融资问题仍然相当严重。如何利用资本市场塑造、鼓励，使中小企业特别是中小型的创业企业迅速成长壮大？
郑振龙：有资本市场的年代与没有资本市场的年代，有创投与没有创投的年代，企业经营的模式是不同的。资本市场的特点与银行完全不同，资本市场绝对不喜欢没有性格、没有特点、没有优势、什么都做的企业，不喜欢随波逐流者。如果看到什么赚钱就做什么，骨子里没有性格没有特点，资本市场是绝对不会选择你的。资本市场一定选择不可复制的企业，有新意的企业，有独特性格的企业。企业经营的细分、专业，这个年代正在到来。要想跻身资本市场，一定要定位好自己，要有新的模式。这样，资本市场才会欢迎你。
王守仁：在多年的创业投资过程中，我发现中小民营企业存在5 大问题，这些问题不克服，将无法上市。第一，股权非常混乱。老板一人独大，今天变更股权，明天再变更一下，股权不清晰，怎么上市？第二，财务非常混乱。对银行一本账，对税务一本账，自己又有一本账。第三，关联交易。第四，人才匮乏。第五，财富观念问题。企业上市后企业家的价值，虽然体现为你持有多少股票，但真正的价值是你的社会价值，你为社会创造了多少财富。
许多企业给创投讲得很好，但我们进去后才发现就像进了盘丝洞，根本搞不知道是怎么回事。搞企业要像做人，办实事、说实话。
程厚博：我们要投资一个企业，最关注以下几方面：一是企业家的人品。二是企业未来的市场空间，这决定了企业能否快速成长并发展壮大。第三，企业一定是专注于某一行业，如果一个老板旗下有很多企业，我们坚决不投，因为这些钱今天在这个企业，明天就有可能跑到另一企业去了，完全不可控。第四，就是商业模式。我们希望投资的是有创新商业模式的企业。
中小企业正在成长过程中不断完善，有些企业今天不具备条件，明天就具备了，只要企业家有心思，从现在开始规范经营并朝既定目标发展，融资的途径就会被打通。
多种融资渠道，选哪个？
王平：从企业融资的结构设计上，风险投资、贷款等，各有什么特点？企业该选哪个？
郑振龙：企业的融资一是来自民间，一是来自金融机构，另外就是风险投资和资本市场。企业小的时候主要靠民间借贷，成本非常高。风投和创投，更看重企业上市和它自身退出的可能性。说到上市融资，上市地的选择非常重要，世界各国的创业板有的成功有的失败，如果中小企业到一个最终不成功的创业板上市，就算你的公司非常好，也不会有好的发展，只能转板。另外，还有文化的问题，有的企业到韩国去上市，韩国对外国公司的认同度怎么样？这点要考虑。从全世界的范围来看，当前在中国本土上市是首屈一指的。但是，资本市场又是周期性的，所以选择上市时机也非常重要。
选择的上市地不一样，你选择的中介机构也要有所不同。在本土上市，选本土的创投更适宜，因为他们对中国市场更熟悉，在本土上市有优势；如果选择在美国上市，最好找美国的创投。
王守仁：企业融资就是需要外部资金，无非有两种：一种是债权融资，一种是股权融资。每个企业在融资时，一定要考虑好自己处于哪个阶段，不能太盲目。创业投资如何找？首先企业要将财务搞清晰，要实打实地告诉投资方自己的利润和各项财务指标；其次要提高企业的内部资质，当前的中小企业，管理是个大问题。
特劳特：赶紧抢占顾客心智
先确定定位再去开辟市场，还是先找到市场再去确立定位？
在杰克・ 特劳特先生演讲结束后，针对中国企业家们所关注的有关定位的一些核心问题，他在北京昆仑饭店接受了《经理人》杂志的独家专访。
抢占顾客心智的最大陷阱是效仿
《经理人》：占据消费者的心智是定位理论的核心概念之一。那消费者的心智究竟是什么呢？
特劳特：消费者的心智主导消费行为，但消费者的心智有多种样式，需要了解，需要具体分析。比如，顾客跟着别人而购买商品，也就是人们的从众心理，被称为顾客的心智领袖原理。其实，顾客的心智运作原理还有很多。
《经理人》：简单说，顾客的心智运作原理有几种形式？
特劳特：这并没有确切的数字。比如，顾客消费品牌有七定律，顾客在内心是拒绝改变的。其实，有很多种原理应用在消费者的研究上，并能被我们所用。
《经理人》：在企业所处的领域，如果已有品牌占据了消费者的心智，那作为后进者的这个企业该如何去争夺？
特劳特：这取决于具体的竞争情况。后进者要超过第一名，就必须有所不同。对于后进者而言，最大的陷阱就是完全效仿第一名的做法，按照第一名的模式来思考问题。
最大错误是新定位和原定位相去甚远
《经理人》：不少中国企业家认为定位是动态的，你认同这种看法吗？
特劳特：如有必要，定位可以做些变化。定位随着竞争环境的改变是需要发展的，但应该在既有的定位上进行延展。比如，佳洁士先提出防治概念，再发展到杀菌理念，最后又提出口腔护理概念。但宝马汽车的超级机械驾驶的定位就从没改变过。
《经理人》：定位本身不断变化，这和你的定位理论是否有冲突？
特劳特：其实并没有矛盾。新科技的变化需要企业的定位有所改变。
《经理人》：那企业在什么情况下需要改变定位？调整定位时需要规避哪些风险？
特劳特：既有的定位和新定位之间需要维持一种联系，不能完全毁坏原本的工作。比如，宝马有很多车型，但宝马维持了其既有的概念。最大的错误是，新定位和原定位相去甚远。
《经理人》：你认为企业把定位做到什么样才是你理想中的最佳状态？
特劳特：我研究了很多定位种类。很多企业的定位都没有什么不同点，这就是没有定位好。对于定位的标准，一是市场份额。比如宝马在美国名列雷克萨斯之后，但在全球，它无疑是个领先的品牌。二是顾客对品牌有明确的印象。比如沃尔沃注重安全理念就在顾客心目中根深蒂固，这就是良好的定位表现。
定位取决于市场变化需要
《经理人》：企业家们有个困惑：是先确定企业定位，再去开辟市场，还是先找到市场，再去确立自己的定位？
特劳特：先从市场开始，从竞争的环境开始。第二步就是问自己，我能发展么？我能支持自己的想法么？最后一步就是，我应该怎么戏剧化地传递出自己的定位理念。但如果是一个全新的品类，就要先定位，然后开辟市场。这都取决于市场的有无和变化。
《经理人》：定位一直强调差异性和惟一性。比如，中国有个饮料品牌“他+ 她-”营养素水，可以说这两点都做到了，但最终却失败了。有人认为是分销环节问题导致，但我研究后认为，这不是根本原因，根本原因是经过一段时间后，消费者对它失去了新鲜感，从而导致滞销。你怎么解释这种现象？
特劳特：首先，产品需要单一。饮料分男女性别，容易给顾客造成模糊概念。其次，一个品类必须有一个固定的方向。当然，还要界定该饮料的竞争品类是什么。一个品牌的失败，有很多原因，但我现在只能指出这两大方面。
《经理人》：企业找到蓝海后，往往很快就进入红海，这时企业该如何定位？
特劳特：比如尊皇表，当时它遇到的竞争十分激烈。在这种情况下，它用自己精良的技术和历史文化特点来包装自己，就开拓了一片别人没有开拓过的蓝色领域。实际上，尊皇表在设计和生产过程中就对定位做了调整。也就是说，它在启动阶段就开始寻找新的定位了。
战略性错误是失去专注力
《经理人》：现在中国企业甚至全球企业都面临着战略、产业升级问题。你认为企业应该如何突破这种挑战？
特劳特：这是一种从内到外的整体思维理念。如何扩大业务，使产品多元化，这是个大问题。对于公司来说，要往小走，更加专业化，而不是更加多元化。
《经理人》：运用定位战略时，企业最容易出现哪些问题？
特劳特：就是不被增长迷惑，不被金融市场拖滞住，必须专注于自己的领域，即便有时发现自己的领域不是很乐观，因为这是自己开发出来的领域，必须做好，不断改变、创新。只有不断创新，才能在市场上立于不败之地。
陈明哲：动态竞争是把利器
打赢本土市场，就是在做好国际化
“中国企业的发展已经到了需要由高度理论来指导的时候了，在企业往前迈进的同时，需要考虑如何将文化和执行优势，同前沿的战略相结合。”动态竞争理论创始人、世界顶级战略大师陈明哲说。
针对CEO 们所关注的热点问题，11 月4日，陈明哲在北京昆仑饭店接受了《经理人》杂志的独家专访，从中西商业思想融会贯通角度，解读中国CEO 关注的棘手问题。
应有动态竞争思维
陈明哲创始的动态竞争理论给了我们一种崭新的思维和视野。“战略观念有两个层次：一是把战略本身绝对化，就是我定我的战略，并按照自己的方式去运作，而当做竞争对手没有反应；二是我制定战略，去影响竞争对手的运作，并预测对手的反应。我重视的是第二个层次。”
“企业的战略任务就是尽可能把竞争对手的注意力降到最低，
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