对于一家拥有十余个规模不等、经营分散的不同业务，员工人数逾十万之众，分支部门遍布130个国家和地区的大型企业，尤其是在当前不确定的经济环境中，如何才能进行卓有成效的管理呢？
按照马士基集团（A.P. Moller-Maersk）人事总监比尔・艾伦（Bill Allen）的说法，答案在于简而化之。他指出，除了上市公司应尽的责任，如向投资者报告经营数据，集团层面的活动应该限制在五个核心领域，以此来推动和改善经营业绩。这五个活动包括：（1）投资组合管理（决定集团应该经营哪些业务）；（2）业绩管理（设定高远目标，并要求业务管理者负责实现这些目标）；（3）资本配置（投资那些能带来最大回报的业务）；（4）人才管理（确保最优秀的人才担任关键岗位）；以及（5）协同增效（抓住跨业务的巨大机遇）。除此之外，各个业务视自身情况实现经营结果。正是有了这套简单的运营体系，马士基才得以从全球经济衰退中快速反弹，使得2010年成为公司历史上业绩最好的一年。
即使你管理的不是像马士基这样的大型企业集团，面对最复杂的管理挑战，有时候最有效的方法也是做减法，而不是做加法。选择少数几个会对公司成功产生最大影响的关键杠杆点，然后心无旁骛、坚持不懈地致力于改善这些领域。遵循这条原则，马士基在两年内将总部人员削减了40%，并且更好地推动了各个业务实现经营结果。光集团人事部门的员工就从87人缩减为23人，而据艾伦所言，效率反倒提高了。
现实情况是，如果没有限定业务重点，聪明的员工就总会发现新的机遇，这样一来经营活动就会无止境地增加下去，很难停止。而组织中的复杂性，无论是公司层面还是业务部门内部，很大程度上就缘于此。当然，这并不意味着这些活动没有用，不会增加价值，或不值得一做，但除非它们对实现战略目标绝对至关重要，否则你就应该质疑或撤销这些活动。
这里就有一个现成的例子。一家大型消费品企业的CEO要求每个月提交详尽的企业运营报告，她在业务主管和公司行政人员参加的月度总结会议上需要用到它们。准备这些报告不仅需要好多财务分析人员，而且也给所有业务部门增加了很多工作。由于财务分析人员并不总是忙于月度报告，他们也给各业务部门带来了他们认为能增加价值的额外活动。这位CEO退休后，她的继任者认为这些详尽的运营报告根本没有必要，因为各业务部门已经上报了关键数据，再说了，那些大型总结会也从未产生过任何重大决策。于是，他当即决定这种运营报告无助于企业的成功，应予以撤销（一并撤销的还有那些财务分析人员以及他们带来的额外工作）。
无论我们是高层管理人员，文职人员，还是普通店员，我们都会不由自主地增加自己的工作，失去工作重点，然后感觉不堪重负。要解决这个问题，关键是不要让增加工作成为常态，相反，你应该盘点一下你要做的事情，找出少数能够（对你的工作、事业，或生活）带来最大影响的事情，然后把余下的事情放到最后做，或干脆取消。确定优先事情，你就会发现，做的事情越少，效率就会越高。像马士基这样高度复杂的企业都能做到，你为什么不能呢？
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