猛犸转型

    依靠政策整合起来的国资号零售业巨头百联集团能否做大做强?百联CFO很清楚，要让这个庞大的商业联合体实现成功转型，首先必须扬长避短。

    “在中国零售业全面开放后，如何让民族品牌与外资抗衡，在竞争中处于不败之地，百联集团任重但道不远。”吕勇沉吟地说道。作为由四家大型国有商业集团合并而成的百联集团的财务总监，吕勇肩负的不只是百联这个商业实体的成败，还有政府对这家国资号流通集团所寄予的厚望。

    根据加入WTO的承诺，中国于2004年12月11日向外资全面开放零售业，为应对外资零售商的未来竞争，政府在上海这个商家必争之地苦心打造了百联这个规模超级庞大的产业集团，并赋予了其2015年之前跻身全球500强及全球流通集团100强的重大使命。然而，残留着传统老国企痕迹的百联在真正成为国际玩家之前，先需要应对如何扩大优势、缩小劣势这一挑战。

    在做大百联集团由原一百、华联、友谊和物资四家全国资集团合并而成。这四家集团的前身是计划经济时代的上海商业一局和物资局，90年代中期，上海撤消行政局，商业一局分拆为一百、华联和友谊集团，物资局则改为物资公司。“在当时由计划经济向市场经济转型的过程，上海市政府这么做(撤局改公司)是为了让它们相互竞争，推动它们走向市场化，同时繁荣市场。”吕勇说，“2003年又将它们合并，市政府仍然是出于战略的考虑：它们中的任何一家都无法独自与外资抗衡。”因此，上海市政府将手中的这些商业资源进行整合，形成了这个产业集团。“目的是进行集约经营，避免内耗，做大做强，以参与上海滩的国际性竞争。”

    将原本就在国内市场占据前四位的四家公司合并起来，做大的目标看似不费吹灰之力。而且，在2005年9月，百联又间接控股了本来在国内排名第二的大商股份。但上海市政府要的并不只是中国第一，它给百联设定了市场份额年增长率达到20-22%、在2015年前后成为国际一流流通产业集团的目标。

    国家统计局最新数据显示，2005年我国社会消费品零售总额增长率为12.9%，同时，新疆证券预测，到2020年，我国社会消费品零售总额年复合增长率为9%;而广发证券预计，2006-2010年间，零售业将保持9-11%的稳步增长速度，2010年后增速有望提高至13%以上。据吕勇提供的数据，不包括大商，百联2005年的销售总额在1300-1350亿元，如此巨大的基数，且要以接近市场预期水平的2倍持续增长，即便可行，挑战性与艰巨性也可想而知。

    不过，在零售业全面放开的情势下，市场份额的确至关重要，正如吕勇所说，“现在外资抢滩的势头咄咄逼人，全球商业领域前50强只要有一半抢滩上海市场，就会天翻地覆。没有市场份额只会越做越小。”统计数据支持这一看法，去年是零售业放开的第一年，商务部共批准设立外资商业企业1027家，为2004年的3倍多;批准设立外资零售企业187家，为2004年的6倍。全球最大的零售商沃尔玛3月份宣布，今年将在中国新开20多家门店，未来5年将在中国新增员工15万，沃尔玛目前在中国有56家店和约3万员工。而家乐福也表示，今年起中国区将直接受集团总部管理，中国业务将占其全球扩张计划的近五分之一。

    零售业传统的扩大市场份额方式是新增门店，但这种有机增长显然已无法满足百联的增长率要求。“要在竞争中立于不败之地，我们需要两条甚至三条腿并行，传统的扩张方式――开店的速度已达不到我们的要求，那就只有一条出路：资本兼并，”吕勇说道，“和大商合作就是一步，未来两、三年我们还会有一些大动作。”外资竞争对手也已经行动起来。根据广发证券的报告，仅2005年上半年，商务部就批准了8个外资零售企业并购项目，此外，英国最大的零售商Tesco在境外收购了乐购50%的股份，英国的百安居也在境外收购了德国欧倍德在中国的25家门店。

    在这场争夺市场的资本比拼中，国资号的百联至少享有政策优势。去年8月，国务院下发“关于促进流通业发展的若干意见”，其要点包括：加快培育大型流通企业集团;突出重组，鼓励有竞争优势的企业通过参股、控股和并购等方式实现规模扩张等。作为配套措施，商务部在去年5月宣布，将通过国家开发银行安排500亿元的政策性贷款给首批进入国家重点培育的20家大型流通企业，支持其建设流通网络基础设施或开展并购重组。毋庸置疑，百联在此20家之列。

    盘点

    除了政策优待，百联还享有令对手们羡慕不已的先天优势。吕勇提及的百联优势包括规模和资源。“目前来说，百联的市场份额最大。”他说道。的确，在近期由商务部公布的2005年全国连锁企业30强以及由商业联合会和中华全国商业信息中心公布的2005年全国商业企业100强名单中，百联(仅商业连锁部分)均名列榜首，销售额为720亿元，遥遥领先于位列第二的国美电器498亿元的业绩。网络众多、资源丰富是吕勇分析的另一个优势，“我们在全国27个省市有7000家网点。”他说。7000确实是个不小的数字，即使全球最大的零售商沃尔玛也有些望尘莫及：截至2005年，沃尔玛在全球拥有5300多家零售店，但其2005年的销售额为3124亿美元。

    百联拥有的商业资源包括七大业态，覆盖了上海市场几乎所有知名品牌。吕勇说，百联的三大主力业态为百货、超商(包括标准超市、大卖场和便利店)和生产资料贸易，占到集团总收入的80%左右。其中超商销售额最高，百货利润最大，“百货的销售额不到超商和生产资料贸易之和的一半，但利润却和两者加起来差不多。”对于盈利能力不同、市场规模不一的不同业态，百联将如何区分发展的主次?吕勇的回答有些笼统：“我们对于三大主力业态在资源上倾斜，在发展上支持。”

    “百联的百货业确实有优势，而且，百货领域的竞争要平缓得多。”一家大型券商跟踪零售业的分析师徐先生表示。除了百货业本身利润较高的因素，百联的百货业态可谓占尽地利先机。吕勇分析道，大卖场一般设有班车和很大的停车场，因此可以不讲究地域，可建在任何地方，但百货店不同，必须开设在人流集中的区域，拿上海来说，百货业竞争主要集中在几个交通枢纽上，像徐家汇、淮海路和南京路，而这些黄金地段也正是百联旗下百货店的主要分布地区。平安证券的分析报告认同吕的观点，指出商圈聚集效应对百货业尤为重要，因而百货业扩张的选址成本较高，这使得百货业存在一定的进入壁垒。

    不过在此方面，百联旗下位于浦东的第一八佰伴似乎是个异类。八佰伴公司成立于1992年，是我国第一家合资大型商业零售企业，但在开业后仅一年多的1997年，日方八佰伴株式会社在日本申请破产保护，合资方之一的一百股份收购了八佰伴株式会社所持的股权。“日方破产时八佰伴还处在亏损期，商场刚建好，要摊销、折旧、还利息等，帐面价值相当低，我们是以当时的估价再折价卖下股权的。”吕勇说道，“八佰伴这几年盈利幅度很大，去年净利润1.7亿，当时最困难时一年亏损近1个亿。”

    上海市商业信息中心的数据显示，八佰伴2005年的零售额超过20亿元，继续蝉联单店销售冠军，增长率为18%，同期前20位的百货店零售总额接近144亿元，增长率不到9%。八佰伴地处的浦东南路与张杨路均尚未形成商圈聚集效应，吕勇将八佰伴的骄人业绩归功于这样一个事实：首先是接手后的经营定位符合区域消费需求，再则浦东开发开放效应凸现，人口增长速度很快，但相比浦西商业设施依然缺乏，这令八佰伴得以独享浦东巨大的消费市场。

    相比之下，百联超商业务的前景就不那么明确了。百联集团官方网站数据显示，在集团去年1300多亿的总收入中，来自超商的有约600亿。从国金证券的数据看，在百联的6个超市品牌中，仅联华和华联两家的门店数量就达到5700多家，但主要集中在上海及华东这个拥挤的市场上。在上海、北京等一线城市，超商业态的竞争本已异常激烈，外资的进入势必令竞争进一步白热化。按零售业分析师徐先生的说法，这些一线城市的市场已处于饱和状态。其结果是利润率受到进一步的挤压。因此，外资零售商已开始将注意力转向二、三线城市和中西部地区。从华泰证券的分析报告看，2005年，沃尔玛在中国新开14家门店，4家设在二、三线城市，6家在中西部地区;家乐福也新增14家门店，二、三线城市有5家，4家选址中西部地区。二、三线城市和中西部地区商业竞争势头弱，经营成本相对也较低，而沃尔玛和家乐福等主要经营大卖场，其商品价格不高的特点与那些地区居民收入相对不高的情况恰好相吻合。

    百联包括物流的其余四个业态仅贡献了20%的收入，显示出与世界级零售巨头的差距。对于沃尔玛或家乐福而言，物流是一个主要核心竞争力，它能保证最大销售量和低成本存货周转。而百联虽然在全国范围内拥有众多百货店、超市和大卖场，具备实施物流系统的规模基础，但据吕勇说，“集团内部的物流业务量还不大，主要依靠对外业务，主要客户包括LG等。”

    整合不力是主要原因。零售业分析师徐先生指出，“百联的网点虽多，但并未整合在一起。”另一方面，国内供应商的分散性和多层次性在很大程度上限制了零售商采购物流系统的发展，例如，同一品牌在不同地区的门店可能需要分别与当地供应商谈判，规模效应难以实现。但正如天相投资顾问公司的分析报告所指出的，“在内外资商业企业的门店布点基本完成并达到一定数量后，两者的竞争最终将是供应链的竞争。”

    做强?

    百联成立之初，就曾在上海引起哗然一片，有看好的，也有一些专家与业界人士指出，这样的合并不是市场性行为，以行政方式拼出来的百联可以做大，但未必能做强.。“他们的批评不是毫无道理的。”吕勇坦承，“全球500强是看销售额、看规模，哪怕你是亏损企业，而企业归根结底是要讲效益的，规模再大，一旦效益无法支撑，就难以维持下去。”

    确实，国内的许多零售企业都和百联一样，在扩张方面更着重于拓展网点资源，而忽视了发挥规模效益，运营成本居高不下，导致利润率远低于国际同行。国家信息中心的数据显示，2005年我国连锁零售企业的利润率为0.91%，100强连锁零售商的利润率为1.32%，而国外同行的平均利润率为2.22%。广发证券的行业报告分析指出，国内零售商运营成本过高的两个内部因素是，销售成本和管理成本偏高以及采购配送水平低导致高库存或断货。该报告称，国内零售商销售和管理平均成本在30%左右，沃尔玛则为16%。

    而吕勇则从经营模式的角度解读包括百联在内的国内零售商的利润问题。他说，国内零售商是以一种“低风险”的方式经营，与供应商签定合约，商品卖出多少算多少，销不掉的供应商撤回，“供应商风险自负，零售商的毛利肯定不会高，而国外同行是买断经营，能相应地降低进货价格，零售商承担了风险，如果能够将商品全部销售出去，毛利就相当高了。”吕勇说。

    但是，如果没有经营管理水平的支撑，买断经营可能是灾难性的，吕勇又说道。“假设你买断一批服装，两、三个月卖不出去就过季了，造成库存积压。而国有企业又不肯打折销售，因为折到成本以下出现亏损，会影响到管理者的考核和奖金。”吕勇透露，百联的经营有买断，如超商经营的一些日常消费品，但总的来说份额不大。

    而这种“把握”考验的正是经营管理水平――对季节因素的判断、对市场趋势的了解、该进多少货、该用什么样的促销手段、存货该如何管理等。吕勇承认，作为老国企通病的经营管理水平欠缺是百联的一大劣势。“合并成百联的几家集团都是非常老的国企，国企各种弊病惯性犹存，虽然我们一直在努力摒除，但要实现脱胎换骨的改变，绝非一朝一夕的事。例如，成本、效益和风险的概念不强，通常是开会说一套，企业内部流程中做的是另一套。”他说道，“一句话，经营管理水平与一流国际同行有着相当的差距。而管理达不到世界一流，整个企业就达不到世界一流，就算你进了500强，过几天也可能被挤出来。”

    百联成立时业界的另一条批评也被证明并非是没有根据的猜测――拼出来的百联会有不小的人事方面的内耗。“说得透彻点，内部磨合的问题其实是整合产生的既得利益问题。”吕勇毫不避讳，“比如，一家超市在一个地方开了店，按我们的内部资源优化配置要求，其他超市就不能在附近开店，其他超市的管理层就可能会有一些想法。站在集团的角度，任何一家企业因内部无序竞争的失败都是集团的失败，但下面的管理层可能看不到这一点。”

    联华或华联管理层的“想法”可能还不止这一点。去年6月底，百联集团董事长张新生曾在 “2005CRC零售业财富论坛”上表示，联华和华联最终要整合到一起。7月中，联华前标准超市总经理、百联超商部副总经理张国宏出任华联超市总经理，进一步被市场视为两家超市将合并的信号。一些券商预计，该合并可能在今年底前完成。不过，虽然两者的经营模式及品牌战略都较为类似，但因牵涉4家上市公司――华联、联华、友谊和百联，又涉及大量人员(尤其是管理层)变迁，整合进程或许仍需时日。

    正如吕勇所说，如何扩大优势、缩小劣势，对百联是一个挑战。“我们正着手解决流程和人才问题。”这两个因素都将有助提升百联的经营管理水平。吕勇说，“我们已选派了三批人才去国外学习，他们在那里既参加培训课程，也有机会在国外的公司实习。他们回来后都已派到各子公司的管理岗位上。”而在人才问题上，零售业分析师徐先生认为，随着越来越多外资进入中国，中外资零售企业的管理差距会逐渐缩小，因为外资的管理者可能跳槽到中资企业来，而中资企业的管理人员也可能跳到外资去。

    百联的成功与否，是国企转型和做强的试金石。百联的领导者能够不讳言劣势，并从基础做起，已是很大的进步。但百联的猛犸转型之路丝毫也不平坦。

    “人”的问题

    与所有国企一样，改革过程中最艰难的部分莫过于“人”的问题。在谈及百联的市场化改革时，吕勇不止一次提到“身份置换”这个词。正如磨合的问题，“身份置换”可能同样会触及许多人的既得利益。所谓身份置换，就是管理层和员工的身份从原来的国有企业的终身制转换为合同制，“这让许多人觉得从‘后顾无忧’变为‘后顾有忧’了。”吕勇说，“薪酬也随之市场化，拿合同约定的工资，年底的奖金依据业绩考核而定，不再有老国企各种名义的津贴。”这样的改革已在集团管理总部全面实行，并将逐步向下推行。

    与所有老国企一样，百联背负有历史遗留下来的“包袱”――退休工人和下岗工人。百联要做成世界一流的企业，就要以一流企业的标准考核各子公司，“子公司的管理层会说，国际一流企业不用养退休人员，也没有下岗员工，而我们要负担这些‘包袱’。”吕勇说，“为此，我们在集团建立了一个人力中心，子公司的退休人员和冗员都送到这个中心来。”这个人力中心目前有几千人，根据集团制定的标准领生活保障金，并接受培训，有新门店开张时，会安排他们重新就业。“这样，子公司管理层就没有借口可寻了。”吕勇说道。