控制资金流

    收入越早越好，支出越晚越好。如何运作好项目资金是一门艺术。

    面对业主的不断催促，许多项目经理天天眼睛盯着进度表，恨不得所有工作同时开展，早早结束。面对公司的财务目标，项目经理满脑子盘算着项目最后结算会不会超支。但只有为数不多的项目经理脑子里还有第三根弦――项目运作过程中的资金流控制，这是提高项目利润的关键要素.

    项目资金运作是一门艺术，同时也孕育着风险，让我们来看看王深如何控制资金流。

    莫为银行打工

    公司决策层正在对电厂项目做评审，这个项目合同额350万美元，准备在一年半的时间内完成。在市场竞争激烈、项目利润空间日渐压缩的情况下，公司上下都为能中这个大标感到欢欣鼓舞。项目经理张磊做完计划陈述后总结道：“由于公司的重视，项目组成员都是专业技术骨干，项目按期完工没有问题，毛利润15%左右。”

    王深仔细听着张磊的计划，不时翻看合同条款。张磊讲完后他首先提问，不是问张磊，而是问财务总监：“公司现在有几个项目，资金情况如何?”财务总监粗略估算了一下，“大大小小有十几个，估计今年我们还得向银行贷款1000万元人民币，这些项目才周转得过来。” 他接着补充说，“加上以前的贷款，公司每年还银行利息200万元人民币。”“这些利息等于我们两个中等项目的净利润，白给银行打工!” 王深的这句话让在座许多高级经理吃惊不小，这年头200万元可不好赚。

    大型项目的资金垫付多，资金占用周期长，公司一般都要依靠银行贷款支持项目的运作。资金调度一般由公司财务部门负责，因此许多项目经理并没有意识到公司大部分时间是在负债运行，而贷款的利息在不断吞噬着大家辛辛苦苦挣来的利润。

    工作顺序调整

    “张磊这个项目可以帮公司节省50万元人民币的利息。” 王深说，“不过项目计划要作些调整。” 张磊睁大眼睛问：“项目成员我都是一个当两个用，供应商的报价已经压得很低了，没什么油水了。”“别紧张。” 王深笑着说，“销售合同签得不太有利，已成定局。我注意到项目进度安排得很紧凑，但设备采购不在关键路线上。我建议把设备采购尽量推迟，因为设备占用200万美元，这笔钱越晚花越好。”

    王深又指出：“提交用户验收工作过程漫长，所以报批文件准备工作不应排在后面，报批文件最好交给客户提前预审，让他们尽量提前验收，早点收款。”这样前后算下来设备占用资金时间可以缩减三个月，几万美元的利息省下了。

    巧用商务条款

    项目的前期合同条款谈判对项目利润影响巨大，但往往由于竞争压力或者销售人员对资金运作不熟悉，导致项目回款条件不利。项目人员往往在先天不足的情况下，螺蛳壳里摆道场，施展闪转腾挪之术，争取资金早进晚出。

    王深话题一转：“幸好与设备供应商合同没签，我们还有手段。” 张磊开玩笑地说：“不知他们要倒什么霉!” “第二家供应商各方面不错，但我们还可以压一压。”王深指着供应商名单分析道，“不是在价格上，希望他们在付款期限上做出让步，最少开出发票60天后付款。” 张磊反应很快：“这样贷款利息又可以节省了。”

    王深冷静地说：“我们资金利用率是提高了，不过事情总是从两面看，现在来分析一下这些改变所带来的风险，不要只看省下来的资金，还要看能否按时完成项目。”

    学会资金运用

    在MBA课程中，我印象最深的是财务分析课上老师讲的资金运作模式。大部分公司的资金流是正的，即公司先期垫款，购买材料并附加自己的劳动，再以更高的价格卖出产品和服务，赚取利润。而超市的资金流是负的，即供应商把货赊给超市，待货卖出后才得到资金。各种充值卡、会员卡模式如出一辙，它们共同的特点是：用客户的钱来负担企业的先期投入和日常运营，减少银行利息的负担。而这样做最大的好处是：落袋为安，降低企业的资金风险。特别在当今充满信誉危机的商业环境更应如此。

    项目经理们都抱怨项目越来越难做，利润越来越薄。好的项目经理对资金运作的原则是：收入越早越好，支出越晚越好。但他们知道利润的获得是有代价的，资金支出晚往往意味着有进度延迟的风险，不要忘记高收益与高风险对等的商业原则。

    良好的资金控制能力是企业核心竞争力之一，这就难怪现在许多大公司CEO们的背景有一大共同点：曾经在很多大企业担任CFO(首席财务官)。不信你可以查查诺基亚、惠普、北电网络等公司，看看它们的CEO以前是干什么的。