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刘舜才 读《执行》笔记
Dec 2013
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执行的定义
• 执行是目标与结果之间的桥梁； • 公司领导层希望实现的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距； • 不是简单战术，而是一套通过提出问题、 分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统工程；一门将战略与实际、人员与流程相结合以实现预订目标的学问； • 将商业的三个主要流程（人员、战略和营运计划）结合起来的一中途径。
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绩优公司领导者的６大特点
• 充分了解公司业务，能够在重大决策中贡献自己的力量； • 为企业发展确立明确而清晰的目标；
• 指导和培训下属；
• 通过报酬和提升来区别对待员工，对注重 执行的人给予充分回报； • 了解并勇于接受现实；
• 坚强的性格。
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１、执行是目标与结果之间的桥梁（1）
• 领导者必须亲自营运这３个流程：挑选其它领导者、确定战略方向以及引导企业营运，并在此过程中落实各项计划。 • 任命新经理和他讨论：
1. 他必须是一个非常诚信的人；
2. 他必须了解客户的重要性；
3. 他必须理解人员选育、战略制定和营运实施这3个流程，而且他必须能够切实管理它们。
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１、执行是目标与结果之间的桥梁（2）
• 属下提出营销目标后，如果没有足够阐述， 你应该问： 1. 你打算通过什么途径来实现这些增长？
2. 你准备通过什么产品来实现这一目标？
3. 目标客户是谁？
4. 他们为什么要跟你买？
5. 你的竞争对手会采取什么措施？
6. 你是否制定了什么阶段性目标？
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１、执行是目标与结果之间的桥梁（3）
• 如果领导对没有完成任务的组织的执行能力表示怀疑，可以提出更深层次的疑问： 1. 你是否选派了适当的人来负责项目的执行？
2. 他们的责任清晰吗？
3. 你需要什么帮助？
4. 你的激励回报系统是否有效？
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２、执行成功与失败的案例（1）
• 计划不能完成：找出其根本原因，如何集中改进； • 制定一个好的计划：
1. 制定计划前征求相关者的意见，再根据组织的实际能力来确定目标； 2. 为整个项目设定一些阶段性目标，每个阶段目标都有具体负责人；
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２、执行成功与失败的案例（2）
• 施乐公司
• 朗讯公司
• 革新者僵局：那些在成熟技术行业中最具有优势的公司，在掌握新技术的过程中往往是最不成功的。 • EDS的整合经验：
1. 3个月对各级经理的了解：要求坦诚；实事求是；考虑正面与负面效应；建设性；传达正确信息；消除忧虑； 2. 培训+解雇
3. 变革领导与协调小组；
4. 组织架构重建，责任到人；
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3、执行的基石之一：
领导者的7项基本行为 • 全面深入了解企业和员工
• 实事求是
• 设定明确的目标并排出优先顺序
• 持续跟进，直到达成目标
• 赏罚分明，重奖业绩优秀人员
• 通过教练辅导提高下属能力
• 了解你自己，展现你勇敢、决断、务实的性格。
情感强度的4个核心特质：真诚、自我察觉、自我控制、谦虚。
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4 、执行的基石之二：
建立文化变革的框架 • 行动导向的文化
• 奖励与业绩挂钩
• 执行的软件部分：良好的互动沟通机制
• 积极、坦诚和开放的对话
• 领导以身作则，率先垂范
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５、执行的基石之三：
领导者的关键任务－知人善任（1） • 企业不能知人善任的原因：
1. 知识的缺乏，没有标准
2. 勇气的缺乏
3. 心理舒适因素
4. 缺乏足够的责任感
• 企业需要什么样的人才：
进取心；渴望成功；实干（激励他人、决策果断、敦促下属完成工作、决策后跟进完成情况）
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５、执行的基石之三：
领导者的关键任务－知人善任（2） • 知人善任－谈话
1. 如何安排自己工作的优先顺序？
2. 决策前是否会广泛征求意见？
3. 工作业绩是否反映了他的真实能力，还是侥幸成功？ 4. 以前的成就是怎么取得的？
5. 工作的动力来源？
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５、执行的基石之三：
领导者的关键任务－知人善任（3） • 是否具有执行的热情？
1. 是否会为完成一项任务而激动还是空谈？
2. 是否从中学就能够全身心投入到一件事情中？
3. 在学校里表现如何？
4. 在过去的学习和工作中取得哪些成绩？
• 喜欢谈论什么？
1. 具体工作还是战略？
2. 是否能够描述工作中遇到的困难？
3. 在以往的工作中，同事起到了什么作用？
4. 是否说服或者召集其他人一起完成艰巨的任务？
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６、人员选育流程：
在战略和营运之间建立联系
• 基石一：将人员与公司战略和营运分别结合起来 • 基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职风险构建领导梯队 • 基石三：对表现不佳的人做出处理决定
• 基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来
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７、战略制定流程：
将人与营运结合起来（1）
• 任何一项战略的最终目标无非是：为企业赢得更多客户， 并建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够丰厚的回报。 • 在当前的商业环境下，你的企业处于一种怎样的状况，它面临哪些机遇与挑战，在与竞争对手竞争的时候，具有哪些优势与劣势？
• 一旦制定了某项计划，就必须考虑以下问题：
1. 计划中假设的前提是否成立？
2. 是否有其它替代方案可选？
3. 你的组织是否有足够的能力来将该计划付诸实施？
4. 为了使该计划能在长期内发挥作用，你需要采取哪些短期和中期的行动？ 5. 你是否能够在情况出现变化的时候对该计划进行适当修改？
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将人与营运结合起来（2）
• 为了使计划更切合实际，你必须将其与公 司的人员选育流程结合起来： 1. 公司是否有适当的人选来执行这项计划？
2. 如果没有的话，你将采取怎样的措施聘请到自己需要的人才？ 3. 你必须将自己的战略细则与企业的营运计划结合起来，这也是协调整个组织完成预订任务的条件。
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将人与营运结合起来（3）
• 战略实施方式的重要性 • 完整的战略规划的结构
• 制定战略计划：它处于什么状态；未来的 发展目标是什么；如何实现这个目标。
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７、战略计划必须解决以下问题
• 外部环境如何？
• 对企业现有市场和客户的理解有多深入？
• 提高业务盈利能力的最佳方式是什么？障碍是什么？ • 竞争对手是谁？
• 企业是否具有实施该项战略的能力？
• 企业短期利用和长期利益是否平衡？
• 执行过程中的阶段性目标是什么？
• 企业目前面临哪些关键问题？
• 企业如何保持永久盈利？
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７、战略盈利程度与投资回报
• 不同需求水平的定价策略。客户是否会为你所提供的产品支付你所期望的价格。 • 当前和未来的成本与成本结构。
• 计划实施过程中的现金需求情况。
• 为了实现收入增长目标，企业需要采取哪些行动？ • 为了营销产品，企业需要进行多少投资？
• 为下一代的产品研制成功进行持续投资。
• 竞争对手会在产品价格上采取什么样的对应策略？
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８、如何进行战略评估
• 提出合理的问题
1. 这份计划是否合理？
2. 它是否前后一致？
3. 你的组织是否具备必要的能力实现它？
4. 每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深？ 5. 你的组织执行该计划的能力如何？
6. 这份计划重点突出目标聚焦吗？
7. 我们是否选择了正确的发展思路？
8. 战略与人员、营运之间的连接是否清晰？
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竞争形势
• 竞争对手将会采取哪些措施把我们阻挡在客户门外？
• 竞争对手的销售力量如何？
• 竞争对手将采取什么措施来增加市场份额？
• 我们推出新产品后，竞争对手将采取什么措施？
• 我们对竞争对手领导层的背景了解多少？
• 我们对最强的竞争对手的领导者了解多少？对我们来说，这意味着什么？ • 竞争对手可能会采取哪些并购行为来对应？
• 竞争对手可能会组成战略联盟，并主动进攻我们？
• 竞争对手会招聘哪些新的人才来改变当前双方的竞争力量对比？
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你的组织执行该计划的能力如何（1）
• 我们是否拥有必要的销售团队和销售工程师来占领新的市场空间？ • 我们是否对技术本身及技术变迁的趋势有足够了解？ • 我们的成本结构是否允许我们在保证利润的前提下与对手竞争？
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你的组织执行该计划的能力如何 （2）这份计划重点突出、内容聚焦吗？ • 是否过于宏大？
• 我们应该怎样设定各项工作的先后顺序？
• 我们的领导团队是否同时进入了太多的市场空间？这种做法是否会影响我们在市场的主导地位，或者因为进入新市场而失去原来的市场？
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你的组织执行该计划的能力如何 （3）
我们是否选择了正确的发展思路？ • 这个发展思路是否与目前的市场现实情况一致？ • 我们的组织是否拥有足够条件来执行这项思路？ • 我们在寻求发展思路的时候是否过于贪婪了？ • 这项发展思路是否给我们带来利润？
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战略－人员－营运之间的连接是否清晰？
• 如果需要对原有组织结构进行调整，新的组织结构需要怎样的销售管理技能？ • 企业是否分配了足够的资源来保证企业能够在来年进入新的市场空间？ • 企业每个季度的具体工作项目有哪些？这些项目资金的来源如何解决？对于一个企业来说，它每个季度都需要一定的收入来源，这是否会与公司的季度项目相冲突？ • 进入相邻的市场空间：是否拥有必要的人才？是否分配了足够的时间来完成必要的工作？
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９、营运实施流程：在战略和人员之间建立联系
• 如何３天制定一份预算报告： C 召集相关部门领导一起了解公司情况；
C 集中讨论几个关键问题，可能是下面这些问题中的几个：产品结构、营运边际成本、营销开支、制造成本、工程、研发等 C 休会，部门领导带来本部门讨论涉及的问题与情况 C 重新开会，确认问题与事实
C 修改，确认，报告
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• 各项业务同步协调至关重要 • 合理的假设：设定基于现实，可实现的目标
• 制定营运实施计划
• 权衡取舍的艺术
• 营运实施流程产生的主要成果－收入桥
• 评估会议后的持续跟进和随机应变
C 应急计划
C 季度评估
• 让业绩目标落到实处
end
期待周四晚上8点大家一起分享。
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