于德翔：给我的题目叫转型升级，我想问大家，金正恩发射导弹，谁最害怕？大家会说第一个害怕的是韩国，第二个害怕的，大家好多人说日本，实际上第二个害怕的是中国，为什么？因为金胖子发导弹从来没有发准过。一个导弹要发不准，本来指着日本打，结果掉到了中国的土地上，多么悲惨的事情。一个导弹要发射成功，和一个企业的成功具备的基本条件都是一样的。
第一个条件，目标对，指哪打哪。第二个条件，动力足。第三个，阻力要小。企业的发展也是一样，目标是战略的问题，动力是人的问题，阻力是管理的问题。这三个方面如果能够做好，这个企业就可以成功。
从这个角度上来讲，战略的问题是尤为重要，要指哪打哪。我感觉转型升级的说法上会存在一些理解上的误差，我认为应该叫升级转型。怎么去理解这个问题？转型实际上是在否定自我，否定自己过去干的东西，你要顺势而行，顺国家、顺产业的势而行；升级是专注、深化、极致，要超越对手。
其实作为民营企业，到底把转型和升级合起来做，还是分开来做，这就需要去思考。我的感觉，尤其山东的民营企业家，应该说更多的还是要升级。升级是什么？就是要超越竞争对手。我曾经说过一句话，很多人如果搞箱式变电站，我分分钟把他捏死，为什么？因为我太熟悉这个行业了，我太熟悉这个产业了，一个新进者有多么多么难。所以我觉得对民营企业来说，可能升级要比转型更好。在什么情况下转型？没活路的时候，早晚都得死，还不如转死更好一点。当所有人都转走的时候，留下的就是你，你就是王。
我想跟大家分享一下特锐德如何进行转型升级思考的。其实特锐德创立了十年，我们把前七年当成一次创业，经过了快速发展、生死阶段、上市阶段，到了一个辉煌阶段。这个历程我比喻成像爬山一样，需要吃苦耐劳的精神和坚韧不拔的毅力。但是爬山有个好处，所有的困难、机遇和挑战都是在地面之上，都可以看得见、摸得着。
当企业发展到一定的规模和阶段的时候，包括中国经济改革进入深水区，企业就不是像爬山那么简单了。特锐德二次创业的阶段，从2011年到2017年，和一次阶段遇到的问题不一样，进行了深水区，不仅仅需要坚韧不拔毅力，更需要学会潜水。在这样的阶段，我们制订了几个方面的发展目标。第一个目标就是在箱式电力设备做到世界最大，技术水平要做到世界第一。其次，我们要在2017年实现销售规模达到百亿的企业，同时进行平台化商业模式的创新，最高的目标要做中国最大的汽车充电运营商。
我们根据这个目标来设定自己的战略，叫做一个专注和三个转型。专注指的是我们继续专注户外箱式电力设备的创新，把它做到极致。三个转型，一个从做实业向产融结合发展，第二个从做制造向平台延伸，第三个，从做产品向做运营拓展，做了一个既是升级又是转型的战略。
我们的专注和升级战略是一样的，就是把这个产品先做成中国最好的，再做成世界最好的，只有专注了，你才可能赢得市场对你的信任，赢得市场的品牌，光靠吹牛或其它的广告不一定有用。所以专注就要抓住客户的痛点，不断的创造出让客户尖叫的产品。其实我们很多产品，客户来了之后他都尖叫，因为你做出的产品解决了他们的痛点，超出了他们现在对这个产品和技术的认识，这就是一种专注。一个企业能够延续，必须要为客户创造出价值，这个价值不是站到企业自身，而是站到客户这个角度上去看到这个问题。
我们现在做了一个另外的资源整合，就是一个平台战略。因为特锐德是做电力设备的，我们这个行业的集中度不是特别高，如何把企业做大？特锐德从2013年开始把所有的多级企业进行控股，买它51%的股权，这个供电公司保留49%的股权。因为这个企业没有产品，没有技术，但这个企业由于垄断，只有市场，但是特锐德有产品有技术没有市场，通过强强联合实现了共赢。我们的目标就是再用三年的时间在全国收购和兼并30家公司，形成一个市场中心和一个利润中心、一个总部中间。假如说我们在全国每个省都能把国有企业纳入麾下，我们就在全国中低压的配电行业成为平台上的老大，这就是我们做一个国内平台的思路和想法。
实际上这也就是混合所有制，这两种体制的融合可能成功吗？很难，因为目前中国混合所有制成功的企业并不是很多。但是钻戒就是把钻镶嵌到了一个金属上面，让女人心动，男人心痛，溢价千倍，为什么？因为这两种结合握住了钻石的六个角，如果我们找到了混合所有制的“六个角”，可能混合所有制就能成功，这是我的一个理解。
大家一直在讲平台，讲合作，平台到底是什么？我们很多人讲事业心，今年上半年我和新员工交流的时候，我突然有种感觉，我们到底是在做事业还是势业？我觉得事业和势业完全是两个境界，或者两种不同的概念。事业是做事的平台和目标，通过做事来实现，往往是一个个人的目标，是讲的一个个体。但是一个企业，包括一个想成就大事业的人，势业是通过个人的能力和威信打造一个大平台，借助这个平台的力量实现人生的价值。所以我觉得真正的要有理想的人，不是要做第一个事业，而是要做大平台上的势业。
一个人的能力永远是有限的，他必须要借助于周围的力量来实现自己的目标，正和岛就是一个平台，如果你能借助这样的平台，这样的杠杆，我觉你离实现目标就比较近了。
国外的平台怎么做？因为我们做这个产品老外特别喜欢，这个产品放到国外，它的人工费节约70%，现场费用也节约70%，这个产品到了国外一定是让外国人尖叫的产品，但是外国人不知道。国际化做得最好的是华为，为什么？十来万人在全世界飞，每掉下一个飞机都有几个华为人，说明华为人太多了，能力太强了，靠中国的人口优势取得了世界上让众人瞩目的成就。但是特锐德这样的小公司，我们怎么把产品卖出去？雇十万人我们雇不起，我们就雇老外，让外国人替中国人卖产品。但是外国人凭什么愿意给你卖？我们就设计了一个好玩的股权结构模式：
企业凭什么去赚钱？我们就承诺我们卖给特锐德香港的产品跟卖给国内的价格是一样的，实际上国外最后落地的产品是中国价格的一倍，把那么高的利润放到特锐德香港和各个子公司，200个老外分享这么大的蛋糕，兴奋得了不得。实际上特锐德没有出钱，只出了1000万美金，通过一个特殊的股权设计就让他们由过去的职业经理人转成了像中国的每一个老板一样，为中国人而打工。
为什么我们要请老外过来担任总裁？当中国的民营企业当发展到一定程度的情况下，当把这个企业想要做到20亿、30亿、40亿到100亿的时候，结果很难预料。那怎么办？为什么西门子做几千亿欧元的情况下，这个企业一如既往的健康发展？是因为他们在每个硬币上打了一个孔，穿了一根钢丝。但是我们不知道这个孔怎么打，钢丝怎么穿，最后就把老外请过来，帮助我们建立特锐德可持续发展的体系，所以我们就引进了外援。
未来中国汽车数量大概会达到4亿，90%会是电动车，如果说到那一天，全世界的电动车会是什么样的结果？特锐德所做的事情就是通过我们的免费充电，免费提供设备，通过卖电、卖车、修车、互联网金融，最终打造电网，车网，互联网的三网融合。谢谢。
文章来源：正和岛 摘编：宋一平
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