（辅音国际华商学院首席执行长、辅音国际首席顾问官、清华大学客座教授）
第一章 《橙海战略》模型图（3）
当我们谈优势的时候，有一个前提，就是优势要符合行业发展趋势，这样的优势才能发挥效能，否则，都只能是自娱自乐，更可悲者，死抱过去的优势不放，优势成了包袱，这种情况相当普遍。
那么如何善用优势？既是势，就必有参照物，所以优势一定是相对的，明白了这一点是至关重要的；做企业和做人其实一样，在任何时候都要确立自己的优势所在，经常有老板或总经理抱怨没有优势，其实是没有懂得优势之妙：选择有利于自己的坐标系，是建立优势的必要步骤。建立坐标系的过程就是定位。
有三大定位是必须探讨的，管理者几乎都知道这些基础理论，但能够静心思考者极少。企业生命周期定位、企业发展战略阶段定位以及竞争者地位定位，涵盖企业经营的每个关键点。
企业生命周期的准确性，在于指导企业管理制度，包括绩效考核，但现实中，很多企业都是为了制度建立制度，制度本身是企业经营的工具之一，多数却成了企业经营的掣肘，让企业在所谓的制度完善中失去竞争能力。拿来主义在技术上是可行的，在管理制度上却可能是毒药。
企业发展战略分三阶九段36级，辅音采用的是世界上最为先进的一套试卷，在给一些企业做测评时，发现测试结果的准确性很高，能够切实发现企业存在的一些问题，只要采取合适的方案，对企业经营的计划性具有神奇效果。
我们发现，当一个企业的执行力不够好时，往往都是在企业中高层管理者对企业战略发展阶段的认同度不一致，且这种不一致是存乎内心的，即使在口头上表现一致，执行层面的步调几乎参差不齐。
战略评估系统基于企业中高层管理者对于企业自身战略的判断，判断的标准来源于一套企业问题测试卷，根据测试结果可以得出每个人对企业战略的认同度，所以，对于阶段的判定允许跨两个阶段，这是正常的，但有些企业跨4-5个阶段，问题就变得严重了，至少中高层管理者对于企业的战略认同度是极其不一致的，要么是战略宣导有问题，要么是战略目标有问题。
我们经常从行为上找执行力的根源，甚至培训执行力，很多拓展公司大行其道，最后发现现场都很激动，效果却很短命，为什么？
我们在探讨事物的前因后果时，经常会画一个图：期望-信念-态度-行为-结果，“结果”表面上看是由“行为”直接产生，其实根源一定在“期望”上，换言之，一件事能否做好，首先取决于是否决心做好，决心有多大，事情往往有多好。
战略阶段定位以及中高层管理者对战略发展阶段的认同是执行力的基础。战略一定是自上而下的，如果管理者不统一，发号施令就会有偏差，这种偏差体现在实际工作中，就是动作不统一，即使每个人都在尽心尽力做，但结果并不是管理者所需要的。所以，企业发展战略的宣导有时比绩效考核更重要！
竞争者地位定位，其重要性极易被忽视。经常听到有人说，某某公司有什么大不了？也有说某某公司真是不得了！要么妄自菲薄，要么不自量力，成为竞争的一种常态。
例如大北农在市场做了一些动作（“购买”经销商），就有一些老板给我电话申诉，说大北农这样做让他们非常被动，我问：买了你几个经销商？占你们经销商的比例有多大？损失销量有多大？对方无言以对。我则说：不要把个案放大，大北农是领导者，不可能针对你们公司出特殊政策，你们和大北农的客户几乎没有多少交集，何必大惊小怪、自乱方寸！我只想知道，你在这个市场是怎样的一个角色？你真正的竞争对手在干什么？
一个企业莫过于四种身份之一：领导者、挑战者、追随者、补充者。
领导者冲锋在前，不断创新，不顾左右，只制造竞争，不顾忌同行。
挑战者精研对手，发挥优势，掣肘对方，只抓关键点，不全面作战。
追随者量力而行，亦步亦趋，死缠烂打，只管像不像，不闻窗外事。
补充者拾遗补缺，见缝插针，忍受寂寞，只管赚不赚，管它大不大。
（未完待续）
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